При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий
с негативной направленностью, например, прогулов.

Между положительным и отрицательным подкреплением существует определенная асимметрия. Отрицательное может вызвать не
только желательные, но и непредсказуемые и негативные реакции,
положительное - только желательные.

Гашение, т.е. отсутствие подкрепления отрицательных или положительных действий, происходит путем их игнорирования, и тогда
они сами по себе затухают.

Наконец, наказанием является прямое воздействие с целью изменения поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем и достижение положительных результатов. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы,
санкции), снижения социального статуса в коллективе, психологи-
ческой изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости, понижения в должности и т.п.

Наказывается конкретный поступок, и мера наказания должна
учитывать специфику совершаемого действия и характер человека.
Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться
в исполнение, но нельзя наказывать находясь в состоянии возбуждения. Кроме того, за поступок одного человека нельзя наказывать
весь коллектив. Все эти методы должны использоваться в комбинации и взаимосвязи.

В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать
(саму деятельность или ее результат), подкрепление или наказание
могут быть текущими или итоговыми. Текущее подкрепление предназначено для стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся деятельности, поэтому при отсутствии ее прекращается.

Практика подкрепления учитывает следующие моменты:

-     чем чаше вознаграждение, тем чаше повторение действия;

- если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию;

- если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие усилий;

- когда потребности удовлетворены, активность падает.

Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной
деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна
не столько она сама, сколько форма, способ, режим подкрепления.
Так, оно может быть непрерывным, фиксированным (регулярным),
эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация того и
другого).

Непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каж-
дым действием. При постоянном применении это обеспечивает вы-
сокую результативность, но приводит к раннему насыщению потреб-
ностей и гашению поведения или его быстрому изменению, когда
стимулы прекращаются.

Перемежающееся подкрепление состоит в том, что стимул следует
не за всеми результатами, а через строго определенное их число. Оно
дает хороший стабильный эффект в условиях часто и регулярно
повторяющихся действий. При переменном подкреплении стимули-
рование происходит через разное число результатов. Оно способно
привести к сильной постоянной реакции и устойчиво к гашению.

Подкрепление с фиксированным интервалом означает, что сти-
мулирование происходит за первым результатом по истечении опре-
деленного времени. Оно приводит к устойчивой реакции: медленной
и слабой - после стимулирующего воздействия, быстрой и силь-
ной - непосредственно перед ним.

Подкрепление с переменным интервалом предполагает, что сти-
мулирующее действие следует за первым результатом по истечении
случайного отрезка времени. За ним следует сильная, постоянная,
устойчивая к гашению реакция. Иногда целесообразным бывает даже
подкрепление «авансом», обязывающее человека работать лучше.

Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным
и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть
дальше.

Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достиг-
нутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад
сотрудника, быть справедливым, создавать у него стремление в бу-
дущем работать еще лучше.

Автор рекомендует “Gantala” S.R.L. вплотную заняться изучением своего персонала,чтобы понять кого и как можно промотивировать наилучшим способом. Подойти к этому вопросу внимательно и последовательно.Это решит проблему снижения производительности.

Материальное поощрение

В соответствии с трудовым законодательством РМ размер мате-
риального поощрения определяется с учетом результатов труда ра-
ботника, продолжительности его непрерывного стажа работы в ор-
ганизации. Обычно оно распространяется на штатных сотрудников,
а также персонал обслуживающих учреждений социально-бытовой
сферы, проработавших полный календарный год.

Положение о выплате вознаграждения утверждается админи-
страцией и согласуется с выборным профсоюзным органом (если
таковой имеется), а само оно выплачивается после подведения ито-
гов хозяйственной деятельности.

Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку
должна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности,
индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год,
поскольку это более заметно, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности. Исследования показали, что  премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.

Основанием для премирования служат экономия ресурсов, увеличение объемов реализации и прибыли, снижение издержек, рост курса акций, по-
вышение качества, различного рода научные достижения, успешная
работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные
заслуги перед организацией. Целесообразно заранее определять
процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии
с достижениями сотрудника.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Современная практика показывает, что величина премии на низшем уровне руководства
может быть 10 - 30%, на среднем 10 - 40%, на высшем 15 - 50%.

Премиальные выплаты в зависимости от конкретной ситуации
бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым
результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При
акцентировании суммы растут быстрее результата, а при нивелировании - медленнее. На практике существуют самые различные их
комбинации.

Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а акцентируются отстающие, что позволяет под-
тянуть последних до необходимого уровня. При положительном
стимулировании, наоборот, акцентируются передовики, что выводит организацию на наивысшие стандарты деятельности.

В западных фирмах с помощью премий стимулируются высокие
количественные результаты (производительность, прибыль), эффективность использования оборудования, экономное расходование ресурсов, высокое качество продукции; при этом учитывается как
один, так и несколько факторов. Конкретные показатели по каждому
фактору устанавливаются исходя из условий производства, действующих норм и нормативов.

 В зарубежных системах коллективного премирования вознаграждаются результаты, связанные непосредственно с производственной деятельностью, и премии выплачиваются за счет экономии затрат. В системах участия в прибыли вознаграждение выплачивается за ее рост за счет всех факторов, и его источником является сама прибыль.

Сегодня в западных фирмах получила распространение практика
«отложенная премий, которые выплачиваются через 2 - 5 лет после
начала выпуска продукции с учетом ее коммерческого успеха и
сохранения прежней рентабельности. Размер такой премии может
быть от 5 до 1000% годового оклада.

Весь накопленный зарубежными странами опыт премирования хорошо было бы использовать и в нашей Республике.

Современной формой стимулирования являются участие в предпринимательстве, которое включает участие в управлении, в прибыли, в собственности. В этом случае доход делится на две части и
заработная плата устанавливается минимальной.

Участив в прибыли, которое применяется на практике с конца XIX
в., прежде всего связано с распределением ее дополнительной
величины, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли на-
глядно видеть конкретные результаты своих усилий. Прибыли могут
выплачиваться как в составе общей заработной платы, так и в виде
дополнения к минимальной. Система участия в прибылях ограниче-
на тем, что не все факторы роста прибыли зависят от работника;
работникам крупных организаций трудно сопоставить свой вклад в
результаты, а, кроме того, есть риск потерять доход. Так что одно-
временно может иметь место и «участие в убытках».

Для “Gantala” S.R.L. этот способ стимулирования  путем участия в прибыли вполне приемлим.

Участие в собственности может обеспечиваться путем продажи
работникам опционов на покупку акций по твердым ценам. Акции
бесплатные, а поэтому выгодны фирме и одновременно привязыва-
ют работников к ней. Еще в 1989 г. в США было 10 000 компаний,
работники которых полностью или частично владели акциями, в том
числе в 1500 -контрольными пакетами. Ежегодно число предприятий с акциями, принадлежащими работникам, увеличивалось на
600 - 700. Передача акционерной собственности рабочим и служащим в целом способствует росту качества труда, удовлетворенности
им, увеличению производительности на 1,6%. Этот способ хорош для применения акционерными обществами Республики Молдова.

С руководителями фирм на Западе обычно заключается конфиденциальный контракт на срок 3 - 5 лет, предусматривающий выплату твердого оклада и процента от прибыли. Кроме того, с давних пор
для них практикуются бонусы — крупные единовременные выплаты
из прибыли 1 - 2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы
приложить все усилия для ее роста. Эта мера подошла бы крупным предприятиям Республики.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить боль-
шинству работников желательный уровень дохода при условии
добросовестного отношения к работе и выполнения своих обязан-
ностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его
справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует
у них приверженность организации, привлекает к ней новых членов.

В заключение остановимся на косвенном стимулировании свободным временем. Его конкретными формами являются сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования и проч.); скользящий или гибкий график, делающие
режим работы более удобным для человека, что позволяет занимать-
ся и другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономлен-
ного при выполнении работы времени, пока не получившее в отече-
ственной практике достаточного распространения.

Менеджмент предприятия “Gantala” S.R.L. если бы вовремя применил этот  способ косвенного стимулирования избежал бы увольнения многих работников.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16