менеджер-1чел., жен.         менеджер-1 чел., жен.,

                            фармацевт-2чел.,1-муж.     фармацевт-1 чел., жен.

                             1-жен.                                 м/фармацевт-1 чел., жен.

                            раб.-3 чел.,2-жен., 1-муж.    продавец-1 чел., жен.

                            шофер-4 чел., муж.              уборщица-1 чел., жен.

                            грузчик-1 чел., муж.

                            уборщица-1 чел., жен.

Анализ методов управления персоналом в показывает, что штат сотрудников подбирается по результатам собеседования. При чем, собеседование проводит непосредственно директор. Во внимание берется  опыт работы и образование, умение работать в коллективе. Но, к сожалению, часто решающим фактором может стать не всегда обоснованное мнение кого-либо из ближайших родственников (не имеющих опыта работы в данной сфере и образования).

Неободимо отметить, что все руководство «Gantala» S.R.L. не имеет необходимого образования менеджера, то есть у топ менеджера образование экономическое, у замдиректора - техническое, у начальника оптовых закупок-медицинское.

Кадровая политика данной организации базируется на том, что основным видом деятельности этого предприятия является торговля, поэтому привлечение персонала происходит в отделы непосредственно занимающеся торговлей – оптовый, склад и аптека. А в отделы, которые косвенно способствуют деятельности фирмы, персонал набирается  неохотно, только в случае экстренного пополнениния (например, замена неожиданно образо­вавшейся вакансии, появление «функциональной дыры»).

В оптовый отдел персонал принимается по принципу – чем моложе , тем лучше. Главным фактором отбора является опыт (точнее знание названий фармацевтической и парафармацевтической продукции), приветствуется знание двух языков ( румынского и русского) и умение вежливо говорить по телефону, образование не имеет значения. Молодость этой категории работников позволяет им делать больше в течении рабочего дня и дает возможность им меньше платить, ввиду отсутствия образования.

На склад персонал подбирается по принципу - умение работать в коллективе, а так же по физическим данным – сила , выносливость. Наличие образования не обязательно. Это единственный отдел, в котором менеджер структрного подразделения принимает участие в подборе персонала.

Специалистов – фармацевтов, бухгалтеров и экспедиторов берут в «Gantala» S.R.L. в основном, по рекомендаций, опять же большое значение придается опыту, приветствуется наличие образования.

Ошибки при отборе кандидатов приводят к увольнению и замене вы­бывшего работника новым. Такой процесс не только неэффективен с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и дорогостоящ.

 Так же проблемой этого предприятия является отсутствие карьерного роста, ввиду, во-первых, ограниченности существующих руководящих должностей, во-вторых, потому что они заняты родственниками руководителя. Еще одной проблемой  данной организации является отсутствие мотивации, в связи с чем, возникает проблема «текучки» кадров.

3.  ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ПОМОЩИ СОВТЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ.

3.1. Развитие персонала. Понятие и основные тенденции развития персонала

Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85% опрошенных японских ме­неджеров на первое место среди своих задач ставят развитие чело­веческих ресурсов, в то время как введение новых технологий — 45%, а продвижение на новые рынки — около 20%.

Отечественным менеджерам есть чему поучиться у зарубежных коллег.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мыш­лением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культу­рой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного раз­вития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

В крупных западных фирмах развитие персонала (человеческих ресурсов) представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалифика­ции, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организа­ционной культуры.

В нашей стране, к сожалению, этому аспекту деятельности предприятия уделяется не достаточно внимания, а следовало бы.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желаю­щим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает деле­гирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Реализация современной концепции развития предполагает по­вышение гибкости системы обучения, групповые формы работы, замену преподавателей консультантами.

Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персонала сами, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Профессиональное развитие — это процесс подготовки сотруд­ников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реаль­ного человека.

Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэто­му невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить га­рантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расши­рить контакты, стать более независимым от работодателей и конку­рентоспособным на рынке труда.

Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы. Например, на обучение управляющего среднего звена фирмы США расходуют 10—15 тыс. долларов, в Германии на образование и повышение квалификации одного чело­века тратится в среднем 550 000 марок, в том числе на повышение квалификации 80 000 марок. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль.

Автор считает, что менеджерам высшего звена S.R.L. “Gantala” необходимо воспользоваться опытом зарубежных коллег, и пересмотреть  свой взгляд на расходы связанные с обучением. Более того автор рекомендует менеджерам высшего звена начать с себя , а затем подключить и весь персонал к  этому процессу.

Повышение квалификации — это обучение после получения ра ботинками основного образования, направленное на последователь­ное поддержание и совершенствование их профессиональных и эко­номических знаний (углубление, повышение, приведение в соответ­ствие с требованиями более высокой должности), навыков. Для этого организуются производственно-экономические курсы, школы хо­зяйствования, курсы целевого назначения, школы передовых при­емов и методов труда и проч.

Потребность организации в повышении квалификации ее со­трудников обусловлена: изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением новых видов и сфер деятельности (для производственных фирм, например, речь идет о продуктах, рынках сбыта).

Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работни­ков, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии. Выделяют следующие формы повышения квалификации:

1. Внутренняя (в рамках организации) и внешняя (в учебных заведениях, специальных центрах). Внутренняя может осущест­вляться на рабочем месте и вне его. Она лучше учитывает потребности организации, стимулирует персонал, формирует его дух, требует небольших расходов, легче контролируется, но при малом числе сотрудников требует больших затрат.

2. Организованная и неорганизованная (самообразование). В последнем случае может создаваться так называемая группа само­развития, когда люди объединяются для совместного анализа про­блем, рассмотрения возможных способов самосовершенствования, личного развития, взаимной поддержки.

3. Профессиональная или проблемно ориентированная (по по­требности); направленная на отработку необходимого организации поведения.

4. Основанная на стандартных или специальных (общих и кон­кретных) программах.

5. Предназначенная для целевых групп (руководителей и специ­алистов) или для всего персонала.

Конкретные направления повышения квалификации следую­щие:

— обеспечение эффективного выполнения новых задач;

— повышение гибкости управления и способности к иннова­циям;

— подготовка к продвижению в должности или горизонтально­му перемещению;

— освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формы организации труда;

— получение более высокого разряда или адаптация к новой технике;

— изучение новых форм организации и стимулирования труда.

Современные программы повышения квалификации имеют цель научить работников самостоятельно мыслить (в том числе и экономи­чески), решать комплексные проблемы, осуществлять предпринима­тельский подход к делу, работать в команде. Они дают знания, выхо­дящие за пределы должности, и побуждают желание учиться дальше. Однако перспектива повышения квалификации активизирует только тех сотрудников, которые еще не достигли своего потолка.

Как уже отмечалось, повышение квалификации является важ­ным объектом внутриорганизационного планирования, на который необходимо обратить внимание менеджерам “Gantala” S.R.L. В его рам­ках, во-первых, определяется долгосрочная (до пяти лет) потреб­ность в повышении квалификации и разрабатываются необходимые планы и программы; во-вторых, осуществляется оперативное (до года) планирование конкретных мероприятий с учетом направлений деятельности фирмы и личных потребностей людей.

Связь обучения с практикой

Связь обучения с практикой достигается, прежде всего в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти долж­ности.

Основными формами тренинга являются деловые игры и метод анализа практических ситуаций, так называемый кейс-стадиз.

Для того, чтобы сплотить коллектив и научиться вырабатывать оптимальные решения менеджменту “Gantala” S.R.L. автор рекомендует воспользоваться методом «кейс-стадиз».

Деловая игра индивидуализирована, близка к профессиональной деятельности и может быть глобальной (предмет — общее руковод­ство фирмой) и локальной (решение отдельной проблемы). Она позволяет обучаемым выполнять несколько функций, расширить представление об организации, выработать практические навыки управления, дает возможность быстро и наглядно представить, к чему ведут те или иные действия. Деловая игра эффективна при условии обеспечения необходимыми средствами.

«Кейс-стадиз» — это анализ и групповое обсуждение реальной проблемы (представленной письменным описанием, видеофильмом и т.п.), существующей в данной или другой организации, и принятие решения по ней. При этом обучаемые играют активную роль, знако­мятся с опытом других, развивают навыки принятия решений. Здесь не допускается увлечения дискуссиями и доминирования в них от­дельных лиц, что требует высокого профессионализма руководителя.

Одна из разновидностей «кейс-стадиз» — метод инцидентов, когда первоначально проблема описывается лишь в общих чертах, а дополнительные сведения сообщаются при ответах ведущего на во­просы участников, что дает большую практику анализа.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16