С полным списком наших конкурентов можно ознакомиться в любом номере газеты «Моя реклама» в рубрике «Автосервис». В каждом номере обычно 20 – 30 рекламных объявлений.
Анонимный телефонный опрос показывает, что работа есть почти каждый день у каждого конкурента. Из этого следует, что мы обслуживаем примерно 5% рынка установки сигнализаций и примерно 10% рынка тонирования автомобильных стекол. Причем это относится к наиболее «дорогой» части рынка.
Что следует отнести к сильным и слабым сторонам конкурентов? Результаты анализа сведены в таблицу (таблица 4).
Таблица 4.
Анализ конкурентов.
1. Низкие цены на работу и системы.
2. Готовность работать в выходные дни и по ночам.
3. Работа на выезде.
4. Больший, чем у нас, срок гарантии.
5. Скорость выполнения заказа.
6. Предоставление дополнительных услуг как по автомобилям, так и по другим сферам жизни.
7. Согласие работать с дешевыми, принесенными клиентом, материалами.
8. Работа под флагом предпринимателя – ему более, чем юридическому лицу, доверяют клиенты.
9. Работа без регистрации, уплаты налогов.
10. Значительные оборотные средства.
1. Сосредоточение на работе в дешевом секторе.
2. Квалификация персонала.
3. Невозможность расчета безналичными деньгами.
4. Непредоставление клиенту письменных гарантий на свою работу.
5. Отсутствие единого комплекса демонстрационный зал – установочный пункт.
6. Нет демонстрационных образцов ранее выполненных работ.
7. Как правило, выполняются простые варианты работ или позволяются огрехи в качестве.
8. Работа без сертификации, лицензирования
Как это ни печально, все без исключения конкуренты, резко, у кого на сколько хватает внутренних возможностей, сбрасывают цену. При этом в выигрыше оказываются те, кто работает «втемную», без регистрации и уплаты налогов.
При формировании ассортимента систем сигнализации наблюдается упорный крен всех установщиков к трем – четырем маркам наиболее рекламируемых дешевых и простых систем. При установке другого дополнительного оборудования ориентируются на дешевые и, соответственно, низкокачественные комплектующие.
По персоналу – как правило, имеем конторки из двух – четырех человек по этому профилю деятельности.
Потребители. Для изучения следующего фактора внешней среды прямого действия - потребителя - использовалось анкетирование. Образец анкеты приведен в приложении 5.
Анкета разработана для нужд предприятия ООО «Автодом – Атэкс» и соответствует всем предъявляемым со стороны предприятия требованиям. Форма и содержание анкеты проверены и утверждены директором ООО «Автодом – Атэкс». При разработке анкеты учитывалось следующее:
· Те клиенты, которые к нам обращаются, имеют достаточно высокий уровень доходов, некоторые – очень высокий.
· Часто обращаются женщины, имеющие свой автомобиль.
· Анкета должна помещаться на одном листе.
· Шрифт может быть мелким, так как у автомобилистов нормальное зрение.
· Допускается применение терминов и выражений, широко известных в среде автомобилистов.
На протяжении трех месяцев 47 клиентов согласились заполнить анкету, и еще большое количество, прочитав, высказалось устно. Обработка результатов показала, что при дооборудовании автомобиля какими-либо устройствами важность критериев для потребителя располагается следующим образом:
1. высокое качество исполнения работ,
2. гарантии на выполненные работы,
3. широкий спектр услуг,
4. аккуратность в обращении с автомобилем,
5. удобство расположения и подъезда,
6. низкий уровень цен.
При выборе, куда обратиться, клиенты руководствуются следующим (в порядке убывания):
1. посещали нас раньше и остались довольны
2. мнение знакомых,
3. результаты беседы с персоналом,
4. реклама предприятия.
Клиенты в большинстве своем доверяют нашим сотрудникам.
Клиенты согласны доплачивать за высокое качество и гарантии, но в разумных пределах.
Наиболее часто встречающееся пожелание клиентов (вопрос 19): возможность диагностики, обслуживания и ремонта электронных систем автомобиля.
2.4 Анализ внутренней среды предприятия
Анализ внутренней среды и стратегических позиций организации выполняется на основании существующих в теории менеджмента методик и методов. В данной работе внутренняя среда исследуется с помощью анализа потенциала, в центре внимания которого находятся вопросы:
· Какими способностями обладает фирма;
· В каких областях наблюдается нехватка компетенции;
· В чем заключаются ценности руководства.
Попробуем произвести анализ внутренней среды согласно критериям, предлагаемым М. Месконом.
Менеджмент.
В настоящее время в ОOО «Автодом-Атэкс» работает 15 человек. Во главе организации стоит директор. Из всех сотрудников, занимающих руководящие посты на предприятии образовательный уровень директора в сфере менеджмента и сопутствующих дисциплин самый высокий, поэтому именно от него исходят большинство инициатив в сфере развития организации, контроля и мотивации на производстве. Для руководителей среднего и нижнего звена, а также для основной массы работников зарплата и премии является единственным элементом системы мотивации на предприятии.В настоящий момент структура предприятия выглядит следующим образом: (рис. 3.)
Рисунок 3.Организационная структура предприятия.
Функциональное назначение каждого человека понятно из схемы. Происходит взаимодействие каждого человека с каждым и всех с клиентами, что порождает неразбериху и перегружает отдельных людей лишними функциями в ущерб основной деятельности. Организация склада, снабжения и документооборота находится в зачаточном состоянии. Все это самым пагубным образом сказывается на привлечении клиентов и организации работ с их автомобилями.
Маркетинг.
Доля рынка и конкурентоспособность. В настоящий момент предприятие контролирует около 5% рынка установки автомобильного оборудования в Брянске. Конкурентоспособность в сфере установки простых сигнализаций, несложных акустических систем низкая. В деле тонирования автостекол, монтажа кондиционеров, сложных охранных комплексов, сложных акустических и видео систем, спецсигналов и других работах, требующих знаний и квалификации, – высокая.
Разнообразие и качество ассортимента изделий. Это, безусловно, сильная сторона предприятия.
Рыночная демографическая статистика. К работе предприятия не имеет отношения.
Рыночные исследования и разработки. Предприятие проводит такие работы и внедряет в свою практику новые виды услуг.
Предпродажное и послепродажное обслуживание оборудования. Поставлено неплохо, но надо еще и еще улучшать.
Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.. Координация эффективной рекламы и продвижения товара – это текущая проблема предприятия.
Прибыли. Прибыль небольшая, но есть. Низкий уровень прибыльности ограничивает возможности предприятия.
Производство.
Можем ли мы производить услуги по цене ниже, чем конкуренты? Нет, т.к. труд квалифицированных работников должен достойно оплачиваться.
Какой доступ мы имеем к современным материалам? Зависим ли мы от одного поставщика? Доступ имеем самый широкий и от одного поставщика не зависим.
Является ли наше оборудование современным? Да, вполне.
Расчитаны ли закупки на снижение материальных запасов? Существует ли входной контроль? Закупки не ориентированы на снижение материальных запасов т.к. постоянно расширяется ассортимент. Эффективного входного контроля нет, все основано на доверии к поставщикам и предыдущем опыте.
Подвержены ли наши работы колебаниям спроса? Да, иногда бывает, но дело ограничивается в худшем случае простоем в течение нескольких дней. До увольнения персонала дело не доходит.
Можем ли мы обслужить рынки, которые не могут обслужить конкуренты? Да, что и делаем.
Обладаем ли мы эффективной системой контроля качества? Нет.
Может ли быть улучшен процесс производства? Да, может.
Финансы и бухгалтерский учет.
Предприятие работает по упрощенной системе налогообложения и не составляет баланс. Внутренний финансовый учет и контроль осуществляется для собственных нужд предприятия. Финансовое планирование ведется в самом простом виде. Предприятие развивается на свои заработанные средства. Заемные средства не привлекаются, так как еще не разработана стратегия их использования. Именно этому и посвящена данная работа, то есть созданию реального бизнес-плана для привлечения заемных средств.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22
