Произвести честное позиционирование услуг на матрице BCG (рисунок4) возможности нет, т.к. нет исходных цифр для исчисления относительной доли на рынке, темпов роста отрасли, индекса привлекательности и индекса устойчивости. Получение этих цифр требует большой аналитической работы и значительных затрат, что нецелесообразно и неоправданно.
Рисунок 4. Матрица рост/доля рынка.
По субъективным оценкам, в соответствии с критериями матрицы BCG, на настоящий момент можно составить следующее разделение (таблица 10):
Таблица 10.
Позиционирование услуг.
Услуга
Категория
Установка дешевых сигнализаций
Дойная корова
Установка противоугонных систем
Тонирование автомобильных стекол
Звезда
Установка дешевых акустических систем
Собака
Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция
Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей
Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков
Ремонтные работы
Темная лошадка
Мойка, чистка, полировка автомобиля
Нет
Исходя из этого, сформулируем рекомендации по каждой услуге (таблица11).
Таблица 11.
Рекомендации по услугам.
Рекомендации
Принять стратегию удержания.
Реализовывать стратегию наращивания
Сфокусироваться на узком сегменте рынка
Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем,
Принять стратегию удержания
Произвести инвестиции и расширить дело
План практических мероприятий в соответствии с избранными стратегиями разработан и уже осуществляется. Ожидается, что после выполнения мероприятий будет достигнута следующая структура услуг (таблица 12).
Таблица 12.
Желаемая структура услуг.
Жирным выделены услуги, в статусе которых будут изменения. В целом планируется перевод некоторых существующих услуг в категорию «звезд», открытие новых для предприятия видов деятельности, которые укладываются в общий профиль работы предприятия, даже если это получатся «собаки».
3.6 Стратегические и тактические возможности предприятия
Оценим возможности предприятия на основе ранее проведенного SWOT – анализа. Рассмотрим при этом наиболее важные сильные и слабые стороны, а так же угрозы и возможности. (таблица 13).
Таблица 13.
Варианты действий по SWOT- матрице.
Используя силу и возможности предприятия необходимо:
1. Наращивать темпы развития предприятия.
2. Расширять ассортимент оказываемых услуг.
3. Привлекать заемные средства для осуществления. разнообразных проектов
4. Повышать расценки на наши услуги на столько, на сколько это возможно.
Для устранения угроз при использовании силы необходимо:
1. В идеале – выполнять любые работы с автомобилями, привязывая тем самым клиента к себе.
2. Приобрести и запустить в эксплуатацию новое оборудование, позволяющее работать с самыми современными автомобилями.
3. Организовывать рекламные кампании и акции.
4. Минимизировать налоги и другие платежи, но только законными способами.
Таблица 13. Продолжение.
Возможности по устранению слабых сторон предприятия это:
1. Более эффективная организация деятельности предприятия (посменно, в выходные дни).
2. Разработка и внедрение плана по привлечению инвестиций для модернизации предприятия и расширения ассортимента услуг.
3. Организация обучения персонала как по повышению квалификации, так и по новым видам деятельности.
4. Заключение договоров об эксклюзивном представительстве в Брянске различных марок автомобильного оборудования. Это принесет дополнительный доход.
Сочетание слабости и угроз предприятию может привести к следующим последствиям:
1. Отток клиентов категории «мини» и почти полная потеря этого сегмента рынка вследствие невозможности ценовой конкуренции.
2. Отток клиентов категорий «миди» и «макси» к кому-то, кто станет работать лучше нас и оказывать больше услуг в одном месте.
3. Потеря квалифицированного персонала из-за невозможности обеспечить ему предприятием интересную работу и достойную заработную плату.
4. Возможные штрафные санкции могут нанести ощутимый удар по финансам предприятия.
Организация должна использовать все свои сильные стороны и возможности, а также стараться исправить слабые стороны, избегая потенциальных угроз.
У организации возможны стратегические альтернативы долгосрочного развития:
· Ограниченного роста;
· Роста;
· Сокращения.
Предприятие работает в отрасли с традиционной технологией, в которой нет высокой динамики развития и быстро изменяющихся технологий. Предприятие довольно своим положением на рынке и ключевые показатели имеют устойчивую тенденцию к росту. Таким образом, оптимальной стратегической альтернативой для фирмы является ограниченный рост. Данной альтернативе соответствуют три возможные эталонные стратегии: стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития продукта и стратегия развития рынка.
Эти стратегии связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента: отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию. Фирма должна пытаться улучшать свои услуги или начать оказывать новые, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск новых возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый.
Таким образом, указанные стратегии, связаны либо с изменением продукта, либо с изменением рынка. Планируемое увеличение производственных мощностей, а так же возможности выхода на новые рынки предполагает развитие по всем трем направлениям.
Наиболее подходящей стратегией для предприятия в сложившейся ситуации является стратегия развития продукта.
Выбор конкурентной (маркетинговой) стратегии по каждому продукту осуществляется с помощью матрицы Портера (таблица 14), в центре внимания которой находится как удовлетворение потребностей покупателей, так и конкурирующие силы рынка, а именно: потенциальные конкуренты, покупатели, поставщики, продукты-заменители и реальные конкуренты внутри отрасли.
Таблица14.
Матрица Портера
Стратегическая цель
Стратегическое преимущество
Неповторимость (уникальность) продукта с точки зрения покупателя
Преимущества в себестоимости
Вся отрасль
Дифференцирование
Лидерство в области затрат
Сегмент рынка
Концентрация на сегменте
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22
