Взаимодействие внешних и внутренних мотивов при побуждении к действию – это непременный способ эффективного воздействия. Однако, как бы ни хотелось найти универсальный ключ к мотивации работников, на самом деле каждым человеком движут разные мотивы, которые с течением времени меняются. И если ставится цель мотивировать конкретного человека, необходимо потратить время, чтобы понять его как личность. Для этого, к примеру, можно составить мотивационный профиль каждого сотрудника [26, с.24].

В качестве методов получения информации чаще всего используют анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Желательно применять данные методы в комбинации: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации.

Разработка фирменной системы оплаты труда и, в общем, компенсационной политики компании, не должна рассматриваться как некий изолированный процесс, абсолютно или мало связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда.

Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа по формулированию основных принципов, на основе которых должны разрабатываться системы денежного вознаграждения в компании.

Десять вопросов, на которые нужно иметь ответы, перед тем как приступать к разработке системы оплаты труда в любой организации:

– какой в компании принят вид стратегического планирования – краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года). Определяется ли период, на который разрабатывается система оплаты, циклом планирования;

– сколько будет применяться схем заработной платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала);

– кто будет разрабатывать и внедрять новую систему оплаты труда (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т.д.);

– какова ситуация на рынке труда, какие уровни оплаты предлагаются специалистам, которые задействованы в вашей компании, какие требования к ним предъявляются, какого уровня пакет социальных льгот для них предлагается;

– какова позиция компании при определении уровня оплаты труда своих работников: выше или ниже, или на уровне рыночных ставок, способна и готова ли компания за эффективный труд выше рыночной средней зарплаты;

– как система заработной платы будет связана с системой найма (как платить на испытательном сроке);

– каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами);

– какова связь между системой оплаты и системой оценки сотрудников;

– какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров;

– является ли зарплатная политика секретной или публичной.

Поиск ответов на эти вопросы необходимо проводить совместно с высшими руководителями компании и фиксировать разработанные принципы в базовых внутренних документах компании, а именно: Миссия компании, Программа стратегического развития на перспективу, Положение о персонале компании, Положение о премировании, Корпоративный кодекс поведения работников и т.д.

Любые изменения, дополнения и реорганизации системы денежного вознаграждения должны соответствовать провозглашенным принципам.

При выборе конкретной модели оплаты труда необходимо принимать во внимание:

– соответствие избранной модели организации заработной платы специфике деятельности предприятия, особенностям технологического процесса, финансовым возможностям хозяйствующего субъекта, его текущим и перспективным целям;

– оптимальность системы оплаты труда, что позволяет, с одной стороны, смягчить противоречия между работодателем и наемными работниками, сблизив их интересы, с другой – найти правильное сочетание основной заработной платы с поощрениями за текущие результаты труда, стимулирующими выплатами из прибыли, доплатами, надбавками, компенсациями, социальными выплатами и дивидендами;

– установление заработной платы на уровне, который бы рассматривался работниками как "справедливый".

Организация оплаты труда должна ориентироваться на повышение ее стимулирующей функции. В этой связи необходимо четко определить, чем следует руководствоваться для преобразования ее в действенный механизм повышения результативности труда производства. Добиться высокой эффективности предприятие может только тогда, когда весь его коллектив вовлечен в определение целей и разработку методов их достижения, активно участвует в их реализации. Достижение высоких показателей коллективного труда стимулирует долевое распределение полученного результата, когда дополнительно к заработной плате работнику выплачивается достаточно весомое вознаграждение, зависящее от итогов деятельности организации [36].

Правильное использование различных видов вознаграждения работников за труд необходимо для повышения эффективности бизнеса. Поэтому важно грамотно закрепить нормы, регулирующие систему материального стимулирования на предприятии. Сделать это можно, составив положение о премировании. Наличие такого документа необходимо для эффективного управления персоналом. При этом важно оформить нормы о премировании юридически правильно. Чем лучше документированы показатели и условия премирования и их выполнение работником, тем легче работодателю аргументировать решения о назначении и выплате премии в отношении каждого работника [3, с.40].

При разработке положений по премированию представляется целесообразным заложить в них принцип трехступенчатости, распространенный на предприятиях стран с развитой рыночной экономикой, согласно которому на первой ступени необходимо: начислять премии за выполнение показателей, характеризующих деятельность всего предприятия; на второй ступени – при премировании использовать конкретные показатели, характеризующие деятельность структурных подразделений; на третьей ступени – определять премии за выполнение индивидуальных показателей, характеризующих эффективность трудовой деятельности отдельного работника [37, с.12].

Со стороны руководителей могут быть предприняты следующие действия, чтобы работники воспринимали системы мотивации и оценки труда как справедливые:

– лучше информировать работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, бонусов, надбавок и т.п.);

– выявлять все возможные несправедливости;

– постоянно контролировать сравнения, которые для работников являются наиболее существенными (уровень оплаты на рынке труда для данной должности, данной отрасли и т.п.) [26, с.24].

Для оценки оптимальности расходов на заработную плату и мотивацию труда необходимо дать конкретные рекомендации в отношении пропорций, касающихся минимальной и средней заработной платы. Для этих целей следует рассчитать такие показатели, как:

– соотношение минимальной средней заработной платы;

– соотношение минимальной и средней заработной платы с покупательной способностью;

– разрывность между минимальной и средней, минимальной и максимальной заработной платой в абсолютных величинах;

– соотношение средней заработной платы 10% наиболее и 10% наименее оплачиваемых работников (позволяет оценить степень дифференциации заработной платы в организации).

Однако из-за отсутствия доступности информации о заработной плате и других видах вознаграждения персонала проведение анализа с использованием перечисленных показателей возможно в случае заинтересованности руководителей в получении достоверной и полной информации, необходимой для выработки эффективной системы вознаграждения, способствующей реализации экономической стратегии фирмы.

3.3 Оценка эффективности управления расходами на оплату труда

Для оценки эффективности управления любого рода расходами важно использовать различные методики расчета и анализа плановых и фактических показателей, которые дополнят друг друга или позволят выявить их особенности, достоинства и недостатки, а также выявить тенденции в условиях изменения среды функционирования. Для того чтобы составить более объективную картину эффективности использования фонда заработной платы анализируемого предприятия, необходимо провести анализ основных показателей альтернативным методом. В данном случае целесообразно воспользоваться методикой, разработанной Э.И. Крыловым, В.М. Власовой и И.В. Журавковой [15, с.192]. Исходные данные для анализа представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Исходные данные для расчета эффективности расходов на оплату труда в ООО "СТ Строймеханизация"

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17