– центр дохода (центр выручки) отвечает за доход, который он приносит фирме в процессе своей деятельности;
– центр контроля и управления;
– центр затрат отвечает только за произведенные затраты.
В реальной практике предприятий очень часто встречаются подразделения со статусом смешанного центра ответственности, которые сочетают в себе признаки двух или нескольких классических центров ответственности. «Смешанным» центром ответственности называется подразделение, в текущей деятельности которого «делегированные» полномочия по различным направлениям деятельности различны.
По описываемой ранее модели (рис. 3.1, 3.2) при организации совместной деятельности нескольких предприятий с образованием координированной бизнес-единицы имеются три основных центра, которые могут быть представлены несколькими сегментами: центр затрат (на базе активов переработчика), центр дохода (на базе умений давальца) и координационно-контрольный центр, объединяющий представителей первых и являющийся одновременно и центром инвестиций, и центром прибыли. Так, центры продаж - это обслуживающие подразделения маркетинго-сбытовой деятельности, отвечающие не только за выручку от реализации продукции, товаров, услуг, но и за затраты, связанные с их сбытом.
Ими предоставляется информация о пользующихся или не пользующихся спросом товарах и услугах, наиболее конкурентоспособных из них, с целью своевременного принятия обоснованных управленческих решений как в сфере производства товаров, работ и услуг, так и их сбыта. Результаты деятельности подобных подразделений оценивают, главным образом, по объему и структуре продаж и величине издержек обращения.
Существуют различные системы упорядочения отношений учётного распределения внутри фирмы, первая и наиболее распространенная в настоящее время -- система бюджетирования, в основе которой лежат выделение относительно самостоятельных подразделений («центров ответственности»), реализующих конкретную задачу (функцию), и определение бюджета, необходимую для выполнения поставленных перед каждым подразделением целей.
Финансово-хозяйственная деятельность центров ответственности как объектов управления отражается в учёте путем формирования количественных показателей, совокупность которых составляет информационную модель этой деятельности. Поэтому выделение плановых и оценочных показателей и включение их в информационные потоки в системе внутрипроизводственных планов и отчётов является важным условием организации учёта по центрам ответственности.
Информацию о показателях заинтересованные в ней менеджеры разных служб и центров ответственности получают через внутрипроизводственные планы и отчёты. Некоторые авторы даже отождествляют систему показателей и отчётность подразделений. Информация, появляющаяся в отчётности центров ответственности, должна характеризоваться такими чертами, как: своевременность; регулярность; простота формы и легкость чтения (восприятия, понимания); емкость; первичный анализ; взаимосвязь отчётности различных уровней управления.
Вторая (не противоречащая первой) -- система хозяйственного расчёта, задействующая трансфертное ценообразование: оценка деятельности структурных подразделений («центров финансовой ответственности») осуществляется на основе сопоставления затрат и результатов, определяемых во внутренних (расчётных) ценах, и измеряемые в них же доходы и расходы этих подразделений носят учётный характер. Обязательными условиями, обеспечивающими эффективное использование трансфертных цен, являются: создание ценника трансфертных цен; положений, что центр ответственности-покупатель не несет ответственности за изменение центром ответственности-поставщиком цен в пределах ранее оговоренных объемов и сроков поставки; наличие централизованной информационной системы, графиков документооборота и др. В любом случае трансфертная цена должна отражать цели организации и способствовать согласованию целей центра ответственности с целями организации, должна быть справедливой для всех сторон.
Подобного рода системы, довольно широко распространенные в развитых странах и интенсивно внедрявшиеся в СССР, в настоящее время почти не используются в практике хозяйствования отечественных корпораций.
Согласно третьей системе, называемой «внутрифирменным федерализмом», в составе компании функционируют структурные подразделения («центры прибыли»), имеющие право самостоятельной рыночной реализации производимой продукции и распоряжения получаемым доходом, причем часть последнего изымается корпоративным центром для реализации общехозяйственных целей и решения задач социального развития корпорации в целом [53, с. 48].
Достоинства, недостатки и границы применения упомянутых систем довольно обстоятельно выявлены в литературе. Однако к результатам этого сравнительного анализа нельзя, к сожалению, причислить установление общего для моделей, о которых идет речь, негатива - отсутствия системы внутренней саморегуляции материальных потоков между хозяйствующими субъектами (подразделениями) корпорации. Между тем важнейшая задача развития внутрикорпоративного хозяйствования и управления -- не только и не столько стимулирование локальной эффективности хозяйственной деятельности структурных подразделений (предполагающее адекватную оценку ее результатов), сколько сохранение в рамках корпорации единого экономического пространства, обеспечивающего «синергический эффект» интеграционного взаимодействия, внутрифирменной кооперации.
Существует альтернативная система управленческого учёта, пред-назначенная, прежде всего, для кооперированных объединений. Принципиальная специфика этой системы (названной «системой внутрифирменной экономики квазирыночного типа») состоит в организации внутри компании системы возмездного движения материальных потоков («квазирыночной среды»). Разработчики данной системы исходили из следующих посылок: 1) доходы и расходы подразделений компании формируются в процессе обмена ресурсами и продуктами, представляющем собой систему сделок, правила заключения и реализации которых определяются внутрикорпоративными нормативными документами; 2) чтобы активизировать внутренний рынок компании, недостаточно задействовать экономические регуляторы (обязательные задания, трансфертные цены, плату за ресурсы, рентные платежи, дотации и компенсации) -- необходимо также создать регламент взаимодействия относительно самостоятельных подразделений компании и их взаимоотношений с ней самой, т.е. организовать внутрикорпоративное правовое поле.
В укрупненном плане речь должна вестись о формировании субъектов и объектов внутреннего права, механизмов возникновения и прекращения прав и обязательств, сторон отношений, а также систем ответственности и арбитража.
Первая задача построения поля, о котором идет речь, -- идентификация субъектов внутреннего права. Ее решение было найдено на основе использования в системе последнего конструкции, существующей в гражданском праве, т.е. прежде всего на путях наделения свойствами внутренней правосубъектности самостоятельных подразделений компании, являющихся участниками внутрифирменного оборота. Наделенные этим свойством подразделения назвали «центрами ответственности», которые имеют, а также приобретают посредством своих действий (в частности, вступления в соглашения) внутренние права и обязательства, равно как и несут имущественную ответственность за неисполнение (ненадлежащее исполнение) обязательств.
Аналогичным субъектом внутреннего права призван стать другой участник внутрифирменного оборота -- само объединение как лицо, вступающее с «центрами ответственности» в соглашения по поводу установления, изменения и прекращения внутренних прав и обязательств. Понятно, что здесь возникает сложная коллизия, связанная с тем, что компания одновременно является: а) лицом, включающим в себя подразделения-субъ-екты внутреннего права (участником гражданского оборота); б) равно-правным субъектом внутрикопоративных отношений (участником внутреннего оборота): в) органом, который вправе давать своим подразделениям обязательные указания (субъектом управления). Особо важным представляется четкое различение компании в качестве субъекта гражданского права и участника внутреннего оборота, вступающего с «центрами ответственности» в отношения, характеризующиеся равенством, взаимностью обязательств и внутренней имущественной ответственностью за свои действия. В целях такого различения нами введено понятие «координационно-контрольный центр». Существенный аспект формирования искомого правового поля -- утверждение системы ответственности субъектов отношений за неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих обязательств.
Профессором д.э.н. В.И. Ткачом предложена следующая методика учёта ответственности субъекта отношений [99, с. 55].
Для каждой секции (центра ответственности) определяют нормальный уровень деятельности в соответствующих единицах работы, а калькулирование организуют исходя из следующих предпосылок:
1) раздельный учёт постоянных и переменных затрат;
2) нормальному (нормативному уровню) деятельности соответствует определенная сумма переменных и постоянных затрат;
3) постоянные затраты относятся на себестоимость продукции по соответствующей секции по формуле:
(7)
4) если фактический уровень деятельности меньше нормативного, то сумма постоянных затрат, относимая на секцию, будет меньше учтенных затрат.
Таким образом, исчисленная себестоимость при падении уровня производства отражается в управленческом учёте в конечном итоге на аналитическом счёте результата по соответствующему виновнику или просто относится на результат объединения, но не центра ответственности.
В ситуации, когда убытки субъекта внутреннего права возникают в результате нарушения обязательств внешним контрагентом компании, нами предложены три варианта построения такой системы.
Первый: «центр ответственности» получает право требовать возмещения нанесенных внешним контрагентом убытков от имени компании. Полученные суммы зачисляются в доход «центра», но он несет и риски неполного возмещения убытков.
Вариант второй: лицом, обязанным возмещать «центру ответственности» убытки, нанесенные внешним контрагентом, является «координационно-контрольный центр». Требование о возмещении убытков внешним контрагентом предъявляется компанией, и полученные суммы зачисляются в ее доход; она несет и все риски.
Третий вариант: субъект возмещения убытков «центра ответствен-ности» зависит от характера договора с внешним контрагентом. Если такой договор заключен во исполнение обязательного задания, внутреннюю ответственность за его исполнение несет «координационно-контрольный центр»; если же это инициативный договор, она не отвечает за исполнение внешним контрагентом своих обязательств перед «центром ответственности», но последний от ее лица может отстаивать нарушенное право в суде.
Принципиально ясно, что юридическую ответственность по внешнему договору несет товарищество. Но обязательства «центра ответственности» перед «координационно-контрольным центром», вытекающие из внешнего договора, включают в себя обязательства по возмещению убытков, вытекающих из исполнения данного договора. Поэтому первый обязан возместить все расходы компании, связанные с неисполнением (ненадлежащим исполнением) им своих обязательств.
Естествен и следующий серьезный вопрос «насколько полной должна быть ответственность виновного субъекта внутреннего права?» Здесь сталкиваются три различных требования к модели внутрифирменного оборота:
1) обеспечение нормальных условий воспроизводства всех структурных подразделений компании;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22
