В объединении предприятий на основе совместной деятельности роль центра выполняет специально создаваемый организациями-учредителями совместной деятельности координационно-контрольный центр. Делегируя последнему право разрабатывать проекты общекорпоративных плановых решений, организации учёта, эти организации (собственники и менеджмент базовых предприятий корпорации) оставляют в своей компетенции их корректировку, утверждение и контроль за их конечной реализацией.

Важно также четко определять обязанности каждой стратегической бизнес-единицы по проведению предпланового анализа перспектив реали-зации по закрепленной номенклатуре изделий и форматы представления в координационно-контрольный центр данных для агрегирования. Общекорпоративный центр должен быть ответствен за принятие в предплановом периоде согласованных со стратегической бизнес-единицей товарных стратегий по важнейшим номенклатурным группам, определяющим «лицо» корпорации.

Роль координационно-контрольного центра корпорации в организа-ционном планировании должна заключаться в проработке перспективных проблем «глобального» масштаба, связанных с изменением структуры капитала, а также самого характера координационного взаимодействия предприятий, с проведением координационных сделок и т.п. Координационно-контрольный центр разрабатывает (разумеется, не без участия отмеченных бизнес-единиц) перечень организационных проектов, реализующих принятый стратегический курс, и конкретный сценарий организационных изменений в управленческом учёте, увязывает эти проекты в составе общекорпоративной программы организационного развития.

Главные задачи стратегических бизнес-единиц -- проведение комплексного диагностического анализа собственных оргструктур, выявление оргпроблем, решаемых собственными силами или с необходимым привлечением координационно-контрольного центра и других предприятий-участников совместной деятельности, разработка перечня соответствующих учётно-методических оргмероприятий. В конечном счёте речь идет об организационном обеспечении реализации как общекорпоративных, так и разрабатываемых стратегическими бизнес-единицами реализационно-производственных и других вышеуказанных планов, а также их учёта.

Обобщая приведенные функции централизованных служб стратеги-ческого партнерства, следует констатировать, что координационно-конт-рольный центр, как минимум, должен:

– создавать единую информационно-методическую базу стратеги-ческого учёта совместной деятельности;

– осуществлять кадровую политику партнерства в обеспечении учётной информацией;

– формировать общую для всего объединения систему отчётности и контроля;

– обеспечивать контроль и стимулирование выполнения планов и мероприятий совместной деятельности.

К достоинствам децентрализация управления к.э.н. О.Д. Каверина относит:

1) приближенность к первичной информации (сокращение затрат и искажений при передаче);

2) своевременность решений;

3) мотивация деятельности;

4) рост профессионализма (опыт ошибок);

5) рост «дружественности» небольшого коллектива;

6) высвобождение сил топ-менеджеров на стратегическую деятельность.

Дело в том, что в подобных технологически «сцепленных» корпора-тивных структурах сугубо централизованное управление материальными потоками охватывает только часть реальных экономических отношений, складывающихся внутри фирмы по поводу распределения ресурсов и продуктов. Другая «подсистема» этих отношений носит характер обмена (торга), причем последний имеет место не только в отношениях «по вертикали» (между верхним уровнем управления и относительно самостоятельными подразделениями компании), но и «по горизонтали» -- между наделенными определенными ресурсами и правами участниками внутрифирменного взаимодействия. И коль скоро менеджеры, занимающиеся организацией распределительных процессов, игнорируют эту «стихийно складывающуюся» координацию, используемые ими рычаги управления сильно ограничены.

Обычно сегментарный учёт рассматривается в рамках одного предприятия - юридического лица. По нашему мнению, отсутствие юридического статуса у объединения товарищей, осуществляющих совместную производственно-коммерческую деятельность аналогично деятельности любой институциональной единицы, не является существенной причиной для неприменения им сегментарного учёта, учёта по центрам ответственности.

Эффективное управление деятельностью хозяйствующих единиц основано на полной, релевантной информации. Наиболее достоверная информация может быть получена только в условиях децентрализации, в управленческом учёте такую возможность предоставляют центры ответственности. Д.э.н. И.Н. Богатая утверждает: «Стратегическая бизнес-единица в системе управленческого учёта формируется на базе центров ответственности. Реализация концепции возможна на основе построения системы сегментарного учёта и отчётности. Внутри выделенных сегментов возможна организация учёта в разрезе видов деятельности с целью более глубокой экономической и стратегической оценки» [16, с. 119].

Американские специалисты Хорнгрен и Фостер определяют систему учёта по центрам ответственности как систему, которая определяет и отслеживает затраты до отдельных управляющих, в первую очередь ответственных за принятие решений по тем продуктам или видам деятельности, которые вызывают затраты. В разработанной системе учёта по центрам ответственности существует два параметра:

– первый показывает вклад от конкретных продуктов или услуг в прибыль организации;

– второй - вклад в прибыль отдельных сегментов организации, таких как должностные обязанности, цеха, подразделения и т.д.

Оба параметра важны, потому что для производства и сбыта определенного продукта обычно требуются объединенные усилия различных сегментов организации.

Мы согласны с утверждением российского ученого д.э.н. В.И. Ткач о том, что принятие тактических решений основано на систематически представляемых, своевременно получаемых сведениях по центрам ответственности. Эти решения:

– служат для достижения специфических целей, не ограниченных определенным периодом;

– используются в повседневной деятельности предприятий;

– связаны с конъюнктурными изменениями;

– реализуются за короткий период [99, с. 19].

Концепция действующих сегментов играет важную роль в управленческой деятельности бухгалтеров. Действующими сегментами являются компоненты предприятия, в отношении которых имеют место три кардинальных позиции:

1) занимающиеся такими видами деятельности, которые могут приносить доход и при осуществлении которых предприятие несет расходы;

2) результаты деятельности которых рассматриваются главным центром предприятия, ответственным за принятие решений по вопросам распределения ресурсов и оценки деятельности;

3) в отношении которых имеется обособленная информация.

При идентификации сегментов отчётного уровня предприятия необ-ходимо объяснить принципы организации компании. Руководство могло воспользоваться следующими альтернативами организационной структуры: виды продукции, работ, услуг; географические районы, нормативная база; комбинация факторов.

В российском законодательстве существует два вида сегментов, определенных ПБУ 12/2000. Операционный сегмент - часть деятельности организации по производству определенного товара, выполнению определенной работы, оказанию определенной услуги или однородных групп товаров, работ, услуг, которая подвержена рискам и получению прибылей, отличным от рисков и прибылей по другим товарам, работам, услугам или однородным группам товаров, работ, услуг. Географический сегмент - часть деятельности организации по производству товаров, выполнению работ, оказанию услуг в определенном географическом регионе деятельности организации, которая подвержена рискам и получению прибылей, отличным от рисков и прибылей, имеющих место в других географических регионах деятельности организации [76, с. 109].

По нашему мнению, как для базовых предприятий (давальца и переработчика), так и для товарищества, осуществляющего совместную деятельность, в большинстве случаев сегмент рассматривается как операционный.

Ключевым в учёте по центрам ответственности является понятие «центр ответственности» - сегмент организации, возглавляемый менеджером, группа или отдельный менеджер, осуществляющие деятельность, способные оказывать непосредственное воздействие на результаты и затраты этой деятельности, несущие ответственность и мотивируемые за результаты принимаемых решений в рамках возложенных на них полномочий.

При организации учёта по центрам ответственности необходимо нивелировать недостатки децентрализации через уточнение всех подсистем подобной организации учёта. В частности, необходимо правильно сформировать центры ответственности и определить сферу их полномочий (с одной стороны, эффективное функционирование системы внутрифирменного предпринимательства, высокая мотивация работников центров ответственности возможна лишь при ответственности этого центра за подконтрольные результаты, а с другой - необходимо достигать общие цели и задачи функционирования предприятия).

Для самых разнообразных центров ответственности характерны пять принципов функционирования, отраженных таблице 3.1 [53, с. 386].

Таблица 3.1

Типизация центров ответственности

Существуют следующие типы центров ответственности:

– центр инвестиций имеет право управлять как оборотным, так и внеоборотным капиталом, в том числе осуществлять инвестиции;

– центр прибыли отвечает за сумму заработанной прибыли;

– центр маржинального дохода несет ответственность за приносимый им маржинальный доход (т.е. за разницу между выручкой и переменными затратами);

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22