Отечественный ученый Ю.Б. Винслав отмечает, что ключевой вопрос эффективного функционирования подобных объединений -- достижение синергетического эффекта интеграционного взаимодействия [25, с. 17]. Так, И.Н. Богатая определяет синергетизм через дополнительную стоимость, появляющуюся в результате объединения фирм. «Синергия - реакция на комбинированное воздействие двух или нескольких организмов, характеризующаяся тем, что действие превышает действие, оказываемое каждым компонентом в отдельности» [16, с. 153].
По Роберту Н. Холту, наибольшим проявлением синергетизма обладают вертикально интегрированные компании: более низкие производственные издержки, эффективное распределение, положительное воздействие на доходы и денежные потоки. Совместная деятельность в рамках стратегического партнерства, направленная на переработку сырья, представляет собой вертикально координированную структуру, имеющую отличие с интегрированной в отсутствии объединения собственности, но обладающая теми же преимуществами.
Использование новой схемы переработки давальческого сырья кроме явного синергетического эффекта может иметь эффект от оптимизации налогообложения. Мы согласны со следующим высказыванием к.э.н. И.С. Шиткиной: «Несмотря на отсутствие системного правового регулирования холдингов налоговым законодательством и возникающие в связи с этим неудобства, специалисты холдинговых компаний должны творчески подходить к задачам финансового планирования и оптимизации налогообложения в объединении. Успешное решение этих задач -- основа для возникновения синергетического эффекта от осуществления бизнеса в холдинговой форме» [111, с. 46].
В своем интервью директор Консультационного центра В. Резанов отмечает: «Существуют определенные схемы, позволяющие очистить предприятие от задолженности и реанимировать его, вернуть к нормальной жизни. Многие предприятия не могут управлять своими активами, правильно оценить имущество, правильно его распределить между несколькими предприятиями - эта задача стоит перед многими. Если это производственное предприятие, то, во-первых, нужно разделить производство и сбыт. Сейчас строятся холдинги, в которых есть управляющая компания, производство, торговый дом и компания, владеющая активами. Это снижает риск. Надо правильно выстроить схему управления имуществом - это основное» [20, с. 56].
В случае организации совместной деятельности компаний, осуществлявших давальческие операции, не надо выискивать новые схемы распределения активов, помогающих снизить налоговое бремя.
Общеизвестно, что общий объем уплачиваемых налогов при применении схемы работы на давальческом сырьё увеличивается. Объяснений тому может быть несколько.
Причина первая - увеличение происходит за счёт рентабельности, закладываемой переработчиком, с которой необходимо уплатить оборотные налоги. Однако при собственном производстве производитель уплачивает при тех же затратах большую сумму налога на прибыль (при условии равенства себестоимости работ переработчика и производителя), т.к. происходит экономия на закладываемой рентабельности переработчиком, а цены реализации остаются прежними.
Другая причина увеличения налоговых выплат - дополнительные платежи в бюджет за счёт появления общей доли в объеме реализации конечной продукции. Без внедрения схемы переработки сырья на давальческой основе производитель уплачивал налоги, базой которых является стоимость реализации продукции. При внедрении такой схемы объем реализации сокращается на стоимость сырья и долю прибыли, отбираемую заказчиком. С этого уменьшенного объема реализации переработчик и платит налоги. Но этот объем реализации заказчик включает (в качестве стоимости услуг изготовления продукции) в свой объем реализации. Когда заказчик реализует готовую продукцию, происходит налогообложение всего объема реализации, следовательно, и той его части, с которой переработчик уже заплатил налоги. Поэтому после такого двойного налогообложения в размере налогообложения стоимостного объема услуг изготовления готовой продукции, остающиеся в распоряжении средства в целом по отрасли уменьшаются.
В рамках совместной деятельности налогообложения стоимости услуг по переработке сырья не происходит, а налогами облагается стоимость производства и реализации готовой продукции произведенной объединением. Таким образом, при переходе предприятий со схемы осуществления операций по переработке давальческого сырья на основе договора подряда на организацию по договору совместной деятельности происходит устранение двойного налогообложения по НДС, налогу на пользователей автотранспортных средств и других налогов, входящих в себестоимость продукции и по ее реализации.
Давальческая переработка как форма организации бизнеса давно укоренилась в российской экономике и потому возможно провести исследование ее влияния на экономическое благосостояние общества. Результаты такого исследования, осуществленного Институтом анализа предприятий и рынков ГУ-ВШЭ, предоставила С.Б. Авдашева [2, с. 65]. По ее мнению давальческие контракты приносят колоссальный доход за счёт теневого оборота.
Для перерабатывающих предприятий возможность искажения возникает из-за специфики учёта расходов на перерабатываемые сырьё и материалы. У давальцев же появляется возможность неучтенной продукции в результате давальческих контрактов благодаря существующей системе учёта и отчётности. Традиционно давальцы являются диверсифицированными фирмами и отчитываются только по так называемому «основному виду деятельности». Таким образом, проследить у них движение продукции, произведенной в рамках давальчества, крайне трудно.
Согласно своему исследованию д.э.н. С.Б. Авдашевой резюмирует: «Проведенный анализ затрат в сочетании с результатами теоретического исследования приводит к следующему выводу. Давальческие контракты позволяют получить дополнительную прибыль. Но одновременно прибыль переводится в теневой сектор. Так что ее использование для повышения эффективности производства в целом невозможно. Таким образом, задачей государственной политики в целом является, в первую очередь, создание условий для перевода этой дополнительной прибыли в легальный сектор».
По нашему мнению, одним из условий перевода дополнительной прибыли от давальчества в легальный сектор может быть оптимизация налогообложения при осуществлении той же деятельности в рамках договора совместной деятельности.
Таким образом, предложен вариант трансформации давальческих операций в структуру стратегического партнерства на основе договора совместной деятельности. Разработаны модели организации и функционирования стратегического партнерства, в рамках которого давалец и переработчик получают новые «статусы»: центр затрат и центр дохода; соответственно определены их функции в совместной деятельности.
Применение моделей стратегического партнерства как перспективной формы организации давальческих операций имеет ряд неоспоримых преимуществ, как-то: снижение трансакционных издержек и получение синергетического эффекта в виде оптимизации налогообложения, а следовательно, устранения теневого оборота капитала.
3.2 Учётный механизм регулирования деятельности сегментов стратегического партнерства
При изменении организации переработки давальческого сырья со схемы по договору подряда на схему по договору совместной деятельности происходят коренные изменения не только в гражданско-правовом отношении совершения операций, но и стратегических и тактических подходах к управлению, контролю и организации учёта. Предложенный вариант организации давальческих операций по договору совместной деятельности давальца и переработчика, объединенных в стратегическое партнерство, требует разработки механизма регулирования их деятельности, включающий меру ответственности за нарушение обязательств и оказывающий влияние на формирование финансовых результатов как самих сегментов, так и партнерства в целом.
Разработка бухгалтерского учёта стратегического партнерства направлена нами на упорядочение отношений учётного распределения, позволяющего соотносить результаты в ситуациях нарушения обязательств контрагентами на результат по соответствующему виновнику или партнерства в целом
Основное преобразование происходит вследствие образования так называемых стратегических бизнес-единиц. Впервые понятие «стратегическая бизнес-единица» было применено президентом американской компании General Electric Фредом Боршем, который под ними понимал подразделения предприятия, управляемые как самостоятельные предприятия.
Преобразуясь, предприятие-переработчик и давалец полностью или частично превращаются в стратегическую бизнес-единицу как для самих себя (в случае частичного выделения), так и для объединения (товарищества).
Для базовых предприятий новые образования, в случае отсутствия по отношению к ним какой-либо стратегической направленности, развиваются больше как сегменты деятельности, нежели как стратегические бизнес-единицы.
Под сегментом деятельности понимают отдельное направление деятельности предприятия в отличие от предприятия в целом.
Впервые профессор В.И. Ткач определил, что сегмент деятельности - это экономическая и информационная единица, в рамках которой регулярно соизмеряются возможности и фактическая их реализация по доходам, расходам и результатам. Сегментами деятельности наряду с традиционными (внутренними) выступают и внешние: типы и классы покупателей, каналы распределения, географические зоны реализации, потребность в продукте и др. [99, с. 19].
Внутренние и внешние сегменты определяются многочисленными факторами:
– структура компании;
– оперативные, тактические и стратегические задачи, решаемые компанией;
– необходимость управления по целям;
– система оценки результатов;
– организация внутреннего контроля.
Для совместно объединяемых компаний объекты объединения рассматриваются больше как стратегические бизнес-единицы, нежели чем сегменты вследствие создания новой стоимости, а также наличия стратегической задачи.
В рассматриваемых структурах объективно актуализированы проблемы оптимизации соотношения централизации к децентрализации в принятии стратегических решений, а также нахождения эффективных форм контроля реализации последних.
К объектам учёта относятся:
1) деятельность организаий-участниц совместной деятельности, выступающих в качестве стратегических бизнес-единиц;
2) стратегические сферы бизнеса, включающие в себя определенные бизнес-процессы (и соответствующие бизнес-результаты).
В качестве объектов учёта выделяют шесть стратегических сфер бизнеса. Это сферы реализации продукции, ее производства, научно-техни-ческого (инновационного) развития, а также развития финансово-инвести-ционного, организационного и социального. При этом приоритетными, естественно, являются первые две из отмеченных, а цели планирования и учёта бизнес-процессов в остальных четырех носят вспомогательно-обеспе-чивающий характер.
Степень централизации функций и детализации их исполнения зависит от специфики конкретного товарищества, условий ведения бизнеса отдельными хозяйственными единицами, в том числе от их территориальной удаленности от основного общества, профиля деятельности и функциональных взаимосвязей внутри товарищества.
Вопрос о централизации и децентрализации функций в объединении - это, вообще, вопрос конкретного предпринимательского объединения. Безотносительно к специфике конкретного объединения невозможно констатировать эффективность или неэффективность той или иной системы управления.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22
