Применение в информационном обеспечении описанных в диссертации методов оценки, анализа и прогнозирования конкурентоспособности предприятия позволяет оперативно получать качественно новую информацию, характеризующую реальное положение предприятия и его конкурентов в условиях рыночных отношений экономики переходного периода.
Проблема поиска путей совершенствования стратегии управления конкурентоспособностью предприятия в экономической науке и практике многоплановая, требующая системно-целевого подхода и концентрирующаяся, в частности, на разработке аналитических методов исследования конкурентоспособности и организационно-экономических методов, составляющих единый организационно-экономический механизм (ОЭМ) поддержки управления конкурентоспособностью предприятия, который объединяет управленческие, технические и технологические мероприятия ее повышения.
В научной литературе под системой понимается комплекс взаимосвязанных элементов, обладающих общими свойствами и объединенных ради осуществления определенной цели [27 ]. Системным является тот подход, при котором все связи, элементы, функции и проблемы управления рассматриваются в виде единого целого. Выделение систем осуществляется на основе пяти основных факторов, согласно которым система: обладает общей целью; состоит из взаимосвязанных элементов, образующих ее внутреннюю структуру; имеет наряду с внутренними элементами внешнее окружение, образующее ее ограничения; обладает определенными ресурсами, обеспечивающими ее функционирование; возглавляется управляющим центром, обеспечивающим ее движение к намеченной цели [28 стр.107-112].
Таким образом, ОЭМ управления конкурентоспособностью предприятия, а, следовательно, и комплексы соответствующих технических, управленческих и технологических мероприятий должны разрабатываться исходя из целевой установки на основе целостной системы принципов, в качестве которых целесообразно использовать следующие семь групп принципов [29 стр.66-69].
1. Общесистемные принципы: комплексность - отдельные звенья ОЭМ управления конкурентоспособностью должны быть встроены во все функциональные подразделения предприятия; системность - процесс разработки и реализации ОЭМ управления конкурентоспособностью должен основываться на методологии системного анализа развивающихся систем; динамичность - принимаемые стратегические решения по управлению конкурентоспособностью должны основываться на динамических рядах оценок стратегических возможностей и конкурентных позиций предприятия; непрерывность - работа над стратегией управления конкурентоспособностью должна вестись постоянно, с отслеживанием скачкообразных изменений составляющих ее факторов; оптимальность - управленческий выбор основывается на использовании критериального базиса, отражающего принцип оптимальности, который вытекает из принятой на предприятии системы ценностных установок; конструктивность - ОЭМ должен формулировать стратегии и тактику управления конкурентоспособностью, обосновывать их выбор и вырабатывать пути их реализации.
2. Принципы управления развитием: принципы развития систем; принципы моделирования; принципы принятия управленческих решений; принцип самоорганизации; принцип синергизма. Для адекватного описания ОЭМ управления конкурентоспособностью необходимо использовать подход на основе самоорганизации и ориентироваться на выполнение основных принципов синергетики как базовой теории самоорганизации.
3. Стратегические принципы (концентрация усилий, баланс рисков, сотрудничество).
4. Принцип информированности и достаточности участников процесса управления.
5. Принцип использования непрерывного мониторинга, предусматривающий постоянное наблюдение и контроль за реализацией и динамикой жизненного цикла процесса управления конкурентоспособностью предприятия.
6. Принцип обеспечения и поддержания диверсификации стратегий управления конкурентоспособностью предприятия, постоянно отслеживающий и подготавливающий альтернативные варианты стратегий управления.
7. Принцип обратной связи, позволяющий сделать ОЭМ управления конкурентоспособностью адаптивным по отношению к трансформирующейся рыночной среде. Учет этого принципа позволяет провести необходимые структурные, организационные и ресурсные изменения на предприятии, что в конечном итоге может затрагивать его интересы и возможности.
При разработке ОЭМ управления конкурентоспособностью необходимо подходить к нему как к многоаспектной социальной системе. Он должен разрабатываться как гетерогенный механизм, обеспечивающий взаимодействие предприятия через посредство стратегий управления с гетерогенной средой, включающей в себя рыночную, экологическую и социальную составляющие.
Разработанный на рассмотренных выше общесистемных принципах ОЭМ управления конкурентоспособностью предприятия может быть эффективно действующим, если он учитывает и обеспечивает [30 стр.20-32]: оптимальное сочетание централизованной и децентрализованной инициативы; единство целей и действий всего предприятия и отдельных его звеньев; систему мотивации, создающую заинтересованность всех исполнителей в повышении конкурентоспособности предприятия; использование современных технологической и технической баз управления, позволяющих с минимальными ресурсами в реальном режиме времени решить вопросы обеспечения конкурентоспособности предприятия.
Успех ОЭМ управления конкурентоспособностью предприятия зависит от его исходного состояния, его функциональной и структурной организации. Предлагаемый ОЭМ должен функционировать как программно-целевая структура управления, действующая по типу управления по проекту, т.е. обладать полномочиями по контролю и обеспечению реализации, иметь ресурсное обеспечение для выполнения своих действий - финансовые, материально-технические и людские производственные ресурсы. ОЭМ должен иметь такие полномочия, которые позволяли бы ему эффективно влиять на организацию всех материально-финансовых потоков внутри предприятия, на оценку целесообразности их использования с позиции конкурентоспособности.
На основе рассмотренных выше требований системно-целевого подхода и принципах построения ОЭМ управления разработан ОЭМ управления конкурентоспособностью промышленного предприятия, принципиальная блок-схема которого отражена на рисунке 3.8. Предлагаемый ОЭМ представляет собой специфическую многофункциональную и многокомпонентную систему, состоящую из комплекса взаимосвязанных блоков, подверженных влиянию внешних и внутренних факторов и образующих определенную целостность.
Как видно из рисунка 3.8, структуру основных элементов разработанного ОЭМ управления конкурентоспособностью формируют программно-целевые блоки, отражающие необходимые действия, конкретные организационные, экономические, технические и технологические мероприятия в их взаимозависимости, реализация которых способствует результативному осуществлению управленческих решений в данной сфере деятельности. Предлагаемый ОЭМ включает следующие блоки: выбор конкурентных стратегий развития; реформирование системы управления персоналом и трудовой мотивацией; повышение качества и конкурентоспособности продукции и предприятия внедрение систем управления качеством и их сертификация; системный подход к диверсификации и планированию производства; достижение единства действий всех звеньев и процессов управления во внешней и внутренней политике предприятия; реорганизация системы учета и анализа; совершенствование маркетинговой ориентации, укрепление маркетинговой службы; активизация инвестиционной и инновационной деятельности, привлечение внешнего инвестирования; совершенствование информационного обеспечения управления конкурентоспособностью; совершенствование финансового менеджмента; разработка мероприятий, направленных на эффективное использование производственных и финансовых ресурсов; техническое и технологическое перевооружение и модернизация предприятия, внедрение прогрессивных технологических процессов.
Все названные блоки ОЭМ управления конкурентоспособностью находясь во взаимосвязи и, тем самым, образуя определенную целостность, объединены единым принципом - каждый из них обеспечивает решение проблемы повышения конкурентоспособности и устойчивости предприятия на внутреннем и внешнем рынках за счет создания и поддержки конкурентных преимуществ и высокой адаптации к динамично изменяющейся внешней рыночной среде.
Каждый из блоков, в свою очередь, рассматривается как система, включающая многообразные системообразующие компоненты. Рассмотрим более детально основные компоненты каждого блока предлагаемого ОЭМ управления конкурентоспособностью, а также логику и структуру их формирования.
1. Выбор конкурентных стратегий развития. Правильно выбранная конкурентная стратегия развития предприятия, основанная на стратегическом анализе его конкурентных позиций и потенциальных возможностей, позволяет более четко определиться с кругом мер, повышающих адекватность, динамичность и восприимчивость внутрихозяйственного механизма к изменениям рыночной среды и усиливающих научно-технический и производственный потенциал предприятия. В управленческой литературе приведены различные классификации стратегий предприятий, наиболее распространенных и выверенных практикой в условиях жесткой конкуренции. Именно возможность широкого маневра стратегиями в условиях рыночной экономики составляет движущую силу бизнеса [11 стр.27-29].
В своей монографии «Международная конкуренция» М. Портер выделил три стратегии, которые, по его мнению, имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы - преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование. Характеризуя понятие конкурентоспособности, он подчеркивает, что предприятия обходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество заключающееся в более низких издержках и дифференциации товаров. Низкие издержки по его мнению отражают способность предприятия реализовывать товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же цене, что и конкуренты, предприятие в этом случае получает большую прибыль. Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной ценностью в виде товара, потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Любая стратегия должна уделять внимание конкурентным преимуществам. Помимо этого есть еще один важный фактор, определяющий позицию конкурентоспособности - сегментирование. На разных секторах рынка требуются разные стратегии и способности, соответственно и источники конкурентного преимущества на разных секторах рынка тоже разные.
Именно такой подход должен быть положен в основу выбора долгосрочной стратегии развития ОАО «ЗМЗ» (Заволжский машиностроительный завод», Нижегородская область), а именно: минимизация затрат по всему технологическому циклу производства и его масштабная диверсификация, разработка и выпуск продукции, отвечающей мировым стандартам качества, внедрение прогрессивных технологий, расширение зон стратегического хозяйствования. С учетом выбранной стратегии и целевых задач развития миссия ОАО «ЗМЗ» может быть определена так: удовлетворение потребностей внутреннего и внешнего рынков в качестве ведущего производителя горного оборудования за счет эффективного использования интеллектуальных и технических возможностей; обеспечение стабильного роста благосостояния общества на основе высокопрофессионального труда.
2. Достижение единства действий всех звеньев и процессов управления во внешней и внутренней политике предприятия. В силу специфики предприятий машиностроения реорганизация внутрифирменного управления на них не может носить унифицированного характера и предполагает необходимость дифференцированного подхода к выбору направлений структурных преобразований на каждом из них. Однако общим для них является необходимость обеспечения системного подхода в процессе серьезных структурных изменений качественного характера в самой управленческой сфере. Только на этой основе возможно практически реализовать единство действий всех звеньев и процессов управления во внешней и внутренней политике предприятия, то есть, достичь управленческой синергии в системе менеджмента и, тем самым, обеспечить получение большего эффекта от сложения сил всего персонала, ликвидировать разрывы в стратегии и потенциальных возможностях системы управления и создать необходимые предпосылки для активной предпринимательской деятельности.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25
