8. Управленческие решения недостаточно оперативны, опаздывают.

9. Слабая работа по маркетингу привела к серьезным ошибкам в ассортименте.

10. Мы неповоротливы из-за множества бюрократических процедур.

11. Излишний либерализм — легко прощаются серьезные ошибки.

12. Несоблюдение графика поставок во многом вызвано субъективными причинами (низкая ответственность, слабая согласованность и т.д.).

13. Неопределенность в распределении обязанностей приводит к неразберихе.

14. Достижения работников и подразделений редко оцениваются руководством, что снижает их активность.

15. Фирма не имеет четкой стратегии развития, а руководители подразделений — ясных и согласованных ори­ентиров для своих действий.

16. На фирме не сложилась единая управленческая команда, отсюда разнобой в действиях руководства.

17. Нас подводит качество товара, ибо нет системы контроля за ним.

18. Многие решения не выполняются из-за их слабой под­готовленности, обоснованности.

19. Неясно, неконкретно определены функции подразделений, невнятно определены их цели

20. Возможности вспомогательных подразделении отстают от роста фирмы.

21 Информационная закрытость внутри фирмы восполняется слухами и неточностями.

22. Нет культуры делегирования полномочий, слишком многое стянуто наверх.

23. Ситуация на рынке все усложняется, а аналитическая работа с информацией о нем не поставлена.

24. Частая смена сотрудников создает неуверенность и снижает эффективность работы.

25. Неэффективность финансовых потоков, деньги «не работают», «застаиваются».

26. Слабая работа по маркетингу и конкурентам приводит к потере клиентов.

27. Нет гибкой ценовой реакции на динамику продаж.

28. Не выработана концепция производственного отдела, что приводит к противоречиям его с другими подразделениями.

29. Мотивация персонала неэффективна.

30. Слишком велики издержки, накладные расходы.

31. Нет механизма единоначалия.

32. Медленно внедряется комплексная автоматизация на фирме.

33. Зависимость от зарубежных поставщиков слишком высока, а производство внутри страны разворачиваем медленно.

34. Планы и результаты часто не совпадают, а анализа причин этого по настоящему не проводится.

35. Многие ошибки, неудачи объясняются низкой квалификацией сотрудников.

36. Некоторые неудачи на рынке вызваны слабым влиянием продающих подразделений на политику закупок.

37. При принятии важных решений выслушиваются разные мнения, но нет технологии их обработки, обобщения.

38. Информация из бухгалтерии и фактическом поступлении денег запаздывает, и поэтому трудно контроли­ровать дебиторскую задолженность.

39. Неприученность людей к элементарному порядку снижает управляемость фирмы.

40. Разногласия по причинам и способам снижения дебиторской задолженности препятствуют решению этой проблемы.

41. Из-за недостаточного внимания к причинам остатков на складе, они могут существенно возрасти.

42. Несбалансированность закупок и спроса.

Структура полученного таким образом «проблемного поля» рассматривается ниже.

Сильные стороны организации

К ним прежде всего следует отнести:

• высокий интеллектуальный потенциал основного персонала фирмы, который может и должен быть использован для решения обострившихся проблем;

• динамизм учредителей, их открытость новым знаниям, методам работы, готовность к радикальным изменениям;

• устойчивое положение фирмы на рынке за счет развития зарубежных связей, производства в России, филиальной сети, планов развития розницы и др.

Группировки проблем.

Прежде всего, обращает на себя внимание соотношение проблем функционирования и развития (к последним, относятся № проблем 5, 6, 7, 15, 20, 23, 28, 32, 33, 41). Это соотношение составляет 32:10, что отражает глубо­кую погруженность фирмы в решение текущих проблем, малое внимание руководства к ее перспективам, к будущему. Отсюда опасность появления одной из организа­ционных патологий: господство функционирования над развитием, подавление первым второго.

Возможно, такой уклон объясняется стремлением руководителей преодолеть дезинтеграцию фирмы, что отражается в большинстве проблем списка.

Эта группа проблем распределяется следующим образом:

Но самый большой риск для фирмы проявляется в том, что из 42 проблем, которые волнуют ее руководящий корпус, только 6 относятся непосредственно к рынку (9, 23, 26,27,36,42), а центральный нерв рыночных отношений — взаимодействие с клиентом, — затронут только одной проблемой (26).

Если основная цель любого бизнеса — создавать себе клиентов (искать их, удерживать, развивать), то у торговой фирмы на работе с клиентами должны быть сосредоточены главные заботы и усилия. Естественно поэтому, что проблема 26 выявилась в ходе диагностического интервью именно с автором данного бизнеса (одним из двух учредителей)[1]. Но совершенно противоестественно столь мизерное внимание к этой жизненно важной сфере на фирме в целом, что проявляется и по другим признакам:

• до последнего времени полки и образцы в торговом зале были запылены, а некоторые из образцов имели очевидный брак;

• в протоколе работы инициативной группы по перспективам фирмы (само возникновение ее заслуживает высокой оценки!) среди многих ценных разра­боток по товару, конкурентами, конечному потребителю и др. отсутствует основная клиентура оптовой фирмы — дилеры;

• на совещании руководства фирмы шел поиск ресурсов в разных направлениях (увеличение расходов на рекламу торговой марки, снижение расходов и проч.), но активизация работы с клиентурой даже не упоминалась в качестве ресурса.

Иначе говоря, для фирмы характерна слабая клиентная ориентация, что подтверждается также и другим диагностическим срезом.

Основные угрозы.

По степени значимости для фирмы основные угрозы ей можно определить так:

а) Отрыв от рынка. Он может произойти, прежде всего, из-за неразвитой клиентной ориентации, т.е. работы по привлечению и развитию дилеров, учету предпочтений их и конечных покупателей. В этом же контексте следует рассмотреть и роль филиалов. Ценность их несомненна. Но филиалы усложняют организационную структуру, обостряют проблемы управляемости. Кроме того, они в какой-то мере «глушат» рыночные сигналы из регионов.

Все это снижает чувствительность фирмы к «дыханию» рынка. Именно отсюда могут произойти особо тяжелые просчеты в ассортименте, объемах закупки.

б) Дезинтеграция фирмы. Как было показано выше, линии дезинтеграции разнообразны: внутри руководящей группы, между под­разделениями, между разными уровнями оргструктуры нет еще согласованности, общей картины проблем и стратегии деятельности.

Такое состояние чревато не только низким качеством общеорганизационных решений, требующих полноценной командой работы, но и слабой осуществляемостью даже наи­более верных и важных из них.

Рекомендации:

Среди неотложных мер, которые могут быть приняты с помощью методов управленческого консультирования, первоочередными должны стать:

• Развитие клиентной ориентации франт - персонала и бэк - персонала фирмы по широкому кругу задач: анализ клиентской базы, выявление приоритетных групп клиентов, меры по их закреплению, тренинг на технику продаж и т.д. Для этого может быть использована технология «Аттракт-функция фирмы», дающая начальный импульс систематической работе по усилению клиентной ориентации.

Интеграцию управленческой команды, а затем всей фирмы лучше всего осуществлять в процессе работы над стратегией, включая ее региональную политику.

Эти мероприятия необходимо подкрепить системой мотивации персонала на общефирменные цели, через должностные функции подразделений и сотрудников, критерии и показатели, максимально ориентирующие их на стратегические приоритеты.

3.2. Консалтинговая компания «Метод» - современное консультационное развитие предприятий, фирм

Консалтинговая фирма "Метод" работает на рынке консалтинговых услуг с мая 1994 года.

Стратегическое управление, кризис - менеджмент, маркетинг, команды, достижение цели, техника продаж - на связанные с этими темами вопросы фирма помогает найти практическое решение.

Первые три года работы большей частью выполнялись на территории Урала, России. С 1997 года фирма переориентировалась на рынок города Челябинска (около 80% работ).

Наряду с успешными клиентами – бизнес - системами, бизнес - единицами, заводами - работы проводились на депрессивных предприятиях, находящихся на "банкротстве.

Совместные работы с иностранными коллегами - консультантами на Российской территории и за рубежом позволили адаптировать иностранный опыт к Уральскому региону.

С 1999 года фирма ведет программу Consultant coaching - "Тренерство консультантов" для консультантов различных школ, направлений, работающих самостоятельно, ранее получивших специальное образование или внутренних консультантов предприятий.

В ноябре 1999 года фирма провела Региональную Конференцию консультантов по управлению, где был рассмотрен вопрос "Эффективность консультирования".

Девиз фирмы: "Организация может достичь только того, что может достичь ее персонал".

Поэтому программы строятся на работе с управленческим персоналом, как правило, первого, второго, третьего уровня, либо с персоналом служб маркетинга, сбыта, производства.

Фирма умеет достичь наиболее ценного результата: после ухода консультантов, произведенные изменения остаются.

Фирма "Метод" представляет классическую Российскую школу, базирующуюся на методах и принципах АНХ при Правительстве Российской Федерации, Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию (Россия) в результате чего руководители предприятий, организаций города получат отличное от суррогатного представление о консалтинге.