Формализация. Формализация - это степень спецификации пра- вил и регулирующих положений, которые управляют рабочим пове- дением членов организации, а также степень распространения формальных письменных способов коммуникаций, которые проходят через иерархическую цепь команд. Высоко формализованная орга- низация называется бюрократией. Формализация имеет свои преи- мущества и недостатки. К преимуществам относится то, что фор- мализация служит для координирования поведения членов органи- зации. К тому же формальные правила и процедуры могут служить объективной мерой любого производимого действия. Но есть и от- рицательные стороны. Формализация ведет к тому, что большее внимание обращается на правила и процедуры, а не на цели для достижения которых эти правила были созданы.
Централизация. Чем меньше та группа людей, которая принима- ет основополагающие решения о деятельности организации, тем выше в ней уровень централизации. Если же полномочия по приня- тию решений делегированы нижним иерархическим уровням, то ор- ганизация является децентрализованной. Степень централизации влияет на удовлетворенность работой так же, как степень "длин- ноты" организации.
СЛУЧАЙНЫЕ ФАКТОРЫ, ВОЗДЕЙСТВУЮЩИЕ НА ОРГАНИЗАЦИИ. Необходимо рассмотреть отношения между структурными компонен- тами организаций, рассмотренными выше и (1) природой работы, выполняемой организацией и (2) внешней средой самой организа- ции.
Технология и структура. Различные характеристики работы, выполняемой в организации, в общем называются технологией ра- боты. Существует тесная взаимосвязь между технологией с одной стороны, и формальной структуры организации с другой. Эту вза- имосвязь можно представить в виде таблицы (матрица Перроу (Perrow)):
Мало исключительных Много исключительных случаев случаев Неанализируемая технология Ремесленничество Нерутинная работа Анализируемая технология Рутинная работа Инженерная работа
Другое исследование на тему отношений между технологией и структурой было проведено Джоан Вудворд. Она занималась только промышленными фирмами и разделила их на три категории: 1. Поточное производство. Высоко стандартизированные товары, большие объемы производства, низкая стоимость труда. 2. Единичное или мелкосерийное производство. Штучный товар, мелкие партии, высокая стоимость труда. 3. Крупносерийное производство. Нечто среднее между 1 и 2. Производство как поточное, так и штучное, партии среднего раз- мера, средняя цена труда. При этом было замечено, что организации первого типа являются "длинными", а организации третьего - "плоскими".
Окружающая среда и структура. Структурные типы организаций во многом зависят от того, в какой среде находится та или иная организация. Эффективность в этом случае зависит от того, насколько хорошо организация "вписывается" в окружающую ее среду.
В общем и целом, структура организации имеет значительное влияние не только на членов этой организации, но и на эффек- тивность ее функционирования. Организация с большей вероят- ностью будет функционировать успешно, если ее структура наи- лучшим образом будет соответствовать ее технологии и окружаю- щей ее среде.
ЦЕЛИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ. Очевидно, что для понимания функциони- рования организации нам необходимо знать основные характе- ристики производимой работы. В дополнение к структурным харак- теристикам, целевые характеристики должны быть рассмотрены как второй важнейший элемент организационного окружения. Каждое задание, даваемое работнику, может быть сделано им множеством способов. Способ, которым выполняется это задание с большой вероятностью повлияет как на общую эффективность организации, так и на реакцию работников на свою работу.
Эффективность и постановка целей. Связь эффективности и экономии затрат в постановке работы рассматривалась Фредериком В. Тейлором и получила название "научное управление". Сторон- ники этого метода утверждают, что существует единственный наи- лучший путь выполнения некоторого задания, причем этот путь заключается в тщательном изучении и последующей детальной стандартизации рабочих процедур и методов. Развитием "научного управления" является "промышленный инжениринг". Основное вни- мание в нем уделяется научной разработке процесса труда по ре- зультатам очень точного исследования затрат времени и движений работника. Общим в этих способах являются предположения о том, что (1) существует один лучший способ выполнения любой работы, (2) этот способ возможно определить путем тщательных исследо- ваний и (3) в мотивации людей главную роль играют финансовые факторы. Эти методы встречают существенные возражения. Напри- мер, способ достижения максимальной технологической эффектив- ности часто противоречит максимизации удовлетворения, получае- мого работниками от их работы. Кроме того, работники часто са- ми предпочитают принимать участие в принятии решений, а не по- лучать их в готовом виде. Таким образом, мы получаем противо- речие: при росте эффективности снижается мотивация и наоборот. Ни одна из этих ситуаций не является допустимой.
СОЦИАЛЬНЫЙ АСПЕКТ ОРГАНИЗАЦИЙ. Мы рассмотрели два важнейших элемента организационного окружения: (1) структурные характе- ристики и (2) характеристики целеполагания. Рассмотрим третью важнейшую составляющую организационного окружения - социальный аспект. Работать в организации означает работать с людьми, и люди, с которыми мы работаем, могут значительно воздействовать на наше поведение.
Хауторнские (Hawthorne) исследования. Целью этих исследова- ний, проводившихся Майо (Mayo), Ротлисбергером (Roethlisberger) и Диксоном (Dickson), было изучить эффект освещения, периодов отдыха, методов оплаты и других факторов на продуктивность фабричных рабочих. Результатом этих исследо- ваний стало открытие "хауторнского эффекта". Обследованные ра- ботники выделили шесть основных факторов, влиявших на их отда- чу (в порядке важности):
1. Маленькая величина группы 2. Тип руководства (supervision) 3. Заработок 4. Новизна ситуации 5. Заинтересованность в результатах эксперимента 6. Внимание к находящимся в тестовой комнате
Последние три фактора и составляют хауторнский эффект, то есть искажение результатов эксперимента под влиянием самого факта проведения эксперимента.
Еще одним результатом исследований было выявление зависимости производительности от идеологии, которой придерживалась группа наблюдаемых работников. В этой группе устанавливались собственные нормы производительности, и каждый ее участник придерживался их, а не официально принятых на фабрике. При этом неофициальные нормы могли быть как выше, так и ниже официальных. Это позволило сделать следующие выводы:
1. Организация - это нечто большее, чем просто собрание инди- видуумов. Это социальная система, где люди имеют друзей и вра- гов, равно как свои надежды, страхи и стремления. 2. Уровень производительности зависит не только от управлен- ческих стандартов, но и от общественных норм, установленных в каждой группе. 3. Неэкономические поощрения часто являются не менее важными, чем экономические. Друзья и межличностные отношения - это важ- ная часть работы индивидуума. 4. Работники не всегда реагируют как индивидуумы, действующие в одиночку. Группы часто принимают решения, даже если они не являются признанными частями формальной организации.
Под влиянием этих и подобных исследований возникло движение человеческих отношений (human relations movement). Оно занима- ется изучением неформальной общественной структуры внутри ор- ганизаций.
ОБЪЕДИНЯЯ ВСЕ ВМЕСТЕ: ПЕРСПЕКТИВА ТЕОРИИ ОТКРЫТЫХ СИСТЕМ. Каждый из рассмотренных выше аспектов организаций, взятый сам по себе, не создает адекватного представления о том, что такое организация. Это происходит потому, что организация - это не просто сумма отдельных частей, это взаимодействие между ними.
Теория открытых систем. Система - это набор взаимосвязанных элементов. Открытые системы взаимодействуют с окружающей сре- дой. Закрытые - нет. Организации - это открытые системы. Те факторы окружения, которые оказывают влияние на организацию, называются входными потоками (inputs), тогда как воздействия, которые организация оказывает на окружающую среду, называются выходными потоками (outputs). При этом, к входным потокам от- носится все, что поглощается организацией, а не только то, что является официальным "сырьем". Так же и выходные потоки представляют из себя не только то, что организация официально "производит", но и все, что выходит за ее пределы.
Согласованная модель. Важность этой модели, разработанной Надлером (Nadler) и Ташманом (Tushman), что она объясняет про- цессы, при помощи которых входные потоки преобразуются в вы- ходные (ВП). Она включает в себя три важнейших элемента орга- низации: (1) формальную структуру, (2) характеристики целей, подлежащих достижению и (3) неформальные общественные отноше- ния, существующие между членами рабочих групп (4). К этому до- бавляется четвертый критический элемент, а именно характе- ристики людей, выполняющих те или иные задания.
В П Х О 1 ВП организационного уровня О Т / | Д О ———> 2 ————— 4 ———> ВП группового уровня Н К | / Ы И 3 ВП личного уровня Е
Необходимо сделать одно важное замечание, касающееся сог- ласованной модели. Выходные потоки в ней подразделяются на три уровня. Эти три уровня являются результатом того, как различ- ные элементы организационной системы совмещаются друг с другом для формирования единого целого.
СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ.
Если считать, что мы знаем о том, как люди себя ведут, ка- ково их отношение к различным вещам, что их мотивирует и как они реагируют на стрессовые ситуации, то может показаться, что управлять ими очень легко. Но, увы, это не так. Проблема состоит в том, что организации являются общественными сущ- ностями. Когда мы работаем в организации, мы работаем не одни, мы работаем с другими людьми. А люди, с которыми мы работаем, могут серьезно воздействовать на наше поведение. И это воз- действие является очень значительным.
ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА.
Опыт показывает, что люди в организациях проводят много времени в общении друг с другом. Большая часть этого общения проходит в малых группах. Здесь мы рассмотрим (1) как поведе- ние людей, работающих в группах отличается от поведения людей, работающих в одиночку, (2) почему люди организуют группы, (3) как группы развиваются и (4) факторы, которые влияют на выпол- нения группой ее текущих задач. Знание этих вопросов может по- мочь и людям, и организациям функционировать более эффективно.
ЧТО ТАКОЕ МАЛАЯ ГРУППА? Малая группа может быть определена как набор из двух или более индивидуумов, которые взаимо- действуют друг с другом таким образом, что каждый из них ока- зывает влияние и сам подвергается влиянию каждого другого. Численность малых групп составляет, как правило, от трех до восьми человек, хотя их может быть и пятнадцать, и двадцать. Но группы с численностью более двадцати человек обычно не оп- ределяются как малые. Причина этого состоит в том, что не- посредственное взаимодействие (взаимодействие лицом к лицу) членов группы и личное воздействие, которые являются отличи- тельными чертами малой группы, проявляются со значительно меньшей вероятностью, когда взаимодействуют более двадцати че- ловек. Малые группы обычно существуют довольно продолжительный период времени, их члены встречаются на более-менее регулярной основе, обычно в одном и том же месте. И хотя отдельные члены группы могут приходить и уходить, группа остается. Кроме того, группа обычно представляется ее членами как единое целое, в ней существует четкое разграничение ролей. И, наконец, группа обладает некоторой самодостаточностью, которая позволяет ей приспособиться к изменяющемуся окружению. Из этого следует, что далеко не все объединения численностью не более двадцати человек подпадают под определение малой группы.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
