Предметом обучения могут быть совершенно разные вещи. Во-первых, заучиваться могут моторные (двигательные) навыки. Во-вторых, необходимыми бывают технические знания. В-третьих, необходимо изучать навыки межличностного общения. Организации состоят из людей и умение ладить с другими является совершенно необходимым.
Все организации ожидают от нанимаемых ими людей обладания определенными навыками. Кроме того, большое количество обуче- ния имеет место в самой организации для лучшего соответствия целям и задачам организации.
Один из видов обучения, применяемого в организации носит название ассоциативного обучения. Ассоциативное обучение имеет место тогда, когда некоторый нейтральный стимул ассоциируется у человека с другим стимулом, который сам по себе вызывает оп- ределенную реакцию, то есть не является нейтральным. Такой стимул называется необусловленным стимулом, а соответствующая реакция - необусловленной реакцией. Нейтральный стимул называ- ется обусловленным стимулом. После того, как обусловленный стимул несколько раз проассоциировался с необусловленным сти- мулом, на него вырабатывается такая же реакция, как на нео- бусловленный стимул. Таким образом, ранее нейтральный стимул становится обусловленным, то есть вызывающим определенную ре- акцию.
Большая часть обучения, происходящего в организациях,- это так называемое инструментальное обучение. Инструментальное обучение возникает, когда за проявлением индивидуального пове- дения следует некоторое событие, которое либо увеличивает, ли- бо уменьшает вероятность повторения этого стиля поведения. Со- бытия, которые увеличивают вероятность повторения поведения, называются поощрениями (reinforces). События, которые уменьша- ют вероятность повторения поведения, называются наказаниями.
Существует принципиальное различие между обучением и испол- нением. Когда мы используем термин "обучение", мы подразумева- ем приобретение компетенции для осуществления каких-либо действий, вне зависимости от того, осуществлялись ли они в действительности. В этой связи необходимо заметить, что поощ- рения и наказания влияют и на обучение, и на исполнение. Но методы поощрения и наказания, действенные для обучения совсем необязательно будут являться таковыми для исполнения.
Существуют положительное и отрицательное поощрение. Созда- ние для работника желаемого стимула является положительным по- ощрением. Если же мы убираем нежелательный стимул, то имеет место отрицательное поощрение. Заметим, что отрицательное по- ощрение увеличивает вероятность повторения варианта поведения, и, поэтому не должно быть смешиваемо с наказанием, которое эту вероятность уменьшает. Наказание, в свою очередь, также может осуществляться в виде создания нежелательного стимула, либо же в виде уничтожения желательного стимула. Однако мы не употреб- ляем терминов "положительное" или " отрицательное" наказание. Поощрение является более правильным способом воздействия, так как оно однозначно указывает на то, какое поведение является желательным, тогда как наказание лишь определяет, какое пове- дение является нежелательным. Поэтому, чтобы наказание было эффективным, оно должно содержать четкое указание на то: какое поведение является правильным. С этой целью, оно должно: (1) осуществляться немедленно после возникновения нежелательного поведения, (2) осуществляться после каждого возникновения не- желательного поведения и (3) использоваться вместе с положи- тельным поощрением желательного поведения.
Существуют также внутренние и внешние поощрения. Внутренние поощрения являются прямыми последствиями осуществления како- го-либо действия. Это, например, ответственность или достиже- ния. Внешние поощрения, напротив, таковыми не являются. Приме- рами могут служить зарплата или повышения.
Поощрения бывают первичные и вторичные. Первичные поощрения представляют из себя такие награды, которые непосредственно приносят удовлетворение индивидууму, удовлетворяя его основные физиологические потребности. Вторичные поощрения приносят удовлетворение, поскольку они тесно ассоциированы с первичны- ми.
Генерализация - это процесс обучения тому, что некоторый тип поведения возникает в более чем одной ситуации. Дискрими- национное обучение возникает тогда, когда награда появляется в одних случаях и не появляется в других. Набор ожидаемых стилей поведения в данном положении называется ролью. Термин "роль" отражает тот факт, что все индивидуумы, независимо от их инди- видуальных характеристик, должны вести себя определенным обра- зом, если они занимают определенное положение. Индивидуумы, занимающие одно и то же положение, выступают друг для друга ролевыми моделями. Прямая обратная связь - это поощрение или наказание, которое обучающийся получает, когда он или она пы- тается применить стиль поведения, скопированный с ролевой мо- дели. Непрямая обратная связь, напротив, это те награды или наказания, которые ролевая модель получает за свое поведение. Этот процесс называется обучением на чужих ошибках (vicarious learning).
ПОНИМАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ.
Люди способны изменяться. При этом важнейшим двигателем этих изменений является окружающая среда. Рассмотрим окружаю- щую среду более подробно. В частности, рассмотрим природу ор- ганизаций. Поскольку практически весь рабочий процесс происхо- дит в организациях, то они могут быть рассмотрены как наиваж- нейший элемент внешнего воздействия на рабочее поведение.
ПОЧЕМУ СУЩЕСТВУЮТ ОРГАНИЗАЦИИ? В большинстве случаев, люди объединяют усилия и организуются для достижения каких-либо фи- зических, личных или экономических преимуществ. Люди организу- ются под влиянием убеждения, что это есть наилучший путь для достижения их целей. Организация - это система скоординирован- ного поведения. Но можно возразить, что организация - это есть само поведение. Правила, регуляторы, стандартные процедуры и все остальное, что приходит на ум при мысли об организации,- это всего лишь механизмы скоординированного поведения. Сущ- ностью организации является само поведение. Таким образом, чем описывать организацию как вещь, ее лучше описать как процесс. Также важным является тот факт, что люди, в процессе вхождения в организацию, жертвуют частью своей свободы. Они делают это с целью достижения личных и организационных целей. То есть тер- мин "организация" представляет собой trade-off между личной независимостью и достижением цели.
ЦЕЛИ И ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ. Мы утверждаем, что организации об- разуются для достижения поставленных целей. В действитель- ности, существует множество таких целей. При этом, организация стремится к достижению не только своих формализованных целей, но и личных целей своих членов, причем этим последним прида- ется не меньшее значение, чем первым. Действительно, если бы организация вдруг оказалась бы неспособна удовлетворять цели своих членов, то она быстро бы их лишилась. Кроме того, что цели организации побуждают людей членов вступать в нее и оста- ваться в ней, они выполняют еще две другие функции. Во-первых, они служат для управления поведением и стимулирования трудовых усилий. Во-вторых, они служат эталоном измерения. Когда цели не достигаются, эффективность работы организации ставится под сомнение.
УПРАВЛЕНИЕ. Управление включает в себя координацию челове- ческих и материальных ресурсов для достижения формальных целей организации. Ответственность за координирование, регулирова- ние, объединение различных видов деятельности для эффективного и своевременного достижения поставленных целей падает на лю- дей, называемых управляющими. Среди многих проблем, с которыми приходится сталкиваться управляющим, рассмотрим некоторые.
Запутанность. С ростом сложности и запутанности организации координация и объединение становятся гораздо более сложными. Центральным для этой проблемы является фактор контроля и сог- ласованности. С различными типами людей придерживающимися раз- личных ценностей и стремящимися к различным целям становится исключительно трудно производить совместные, согласованные действия.
Размер. Увеличение размера создает серьезные проблемы. Люди не представляют себе, что делается в других частях компании. Они теряют связь с организацией и ее целями. Они Не знают большинства людей, с которыми им приходится работать. Все эти факторы делают гораздо более сложным для организации процесс мотивации работников и координации их деятельности.
Наука и технология. Последняя проблема связана с тем фак- том, что наука и технология играет все более возрастающую роль в организациях. Наука и технология оказывают влияние не только на техническую сторону функционирования организаций, на их исследовательские лаборатории, но и на каждый аспект организа- ционной деятельности. Таким образом, с внедрением новой техно- логии, организация должна нанимать работников с уровнем подго- товленности, соответствующим возросшей технической оснащен- ности или переучивать старый персонал.
СТРУКТУРНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИЙ. Организационная структура - это общая сумма методов, которыми организация раз- деляет свой трудовой процесс на отдельные задания и, затем, добивается координации между этими заданиями. Ни одна пара ор- ганизаций не имеет одинаковой структуры, но каждая организация имеет какую-то свою структуру. Рассмотрим элементы этой струк- туры.
Горизонтальная дифференциация. Горизонтальная дифференциа- ция относится к способу, которым различные задания, выполняе- мые в организации, разделяются и группируются в отдельные еди- ницы (units). Существуют различные виды горизонтальной диффе- ренциации: (1) по выполняемой работе, (2) по производимому продукту, (3) по потребительским группам и (4) по местораспо- ложению. В реальности, большинство организаций разделено на основании нескольких критериев, то есть, например, сначала на основании продукта, а потом на основании месторасположения. Такая дифференциация может привести к конфликту интересов, поскольку группы, сформированные на основании различных крите- риев, преследуют различные цели.
Вертикальная дифференциация. В дополнение к горизонтальной дифференциации, организации также разделены вертикально. Вер- тикальная дифференциация определяется количеством уровней власти в организации. Это есть степень разделенности управлен- ческих специальностей. В общем, с ростом организации, в ней возникает все больше иерархических уровней. Чем больше людей входят в организацию, тем больше усилий требуется для коорди- нации их поведения. Однако и при равной численной величине ор- ганизаций, в них бывает разное количество иерархических уров- ней. При этом, те организации, в которых иерархических уровней больше, называются "длинными" (tall) организациями, а те, в которых иерархических уровней меньше, называются "плоскими" организациями. Степень вертикальной дифференциации организации оказывает заметное влияние на удовлетворенность работой членов организации. Например, высшие управляющие в "длинных" органи- зациях более удовлетворены работой, чем в "плоских". И наобо- рот, те, кто занимают низшие должности в "плоских" организаци- ях более удовлетворены работой, чем их коллеги в "длинных" ор- ганизациях.
В большинстве организаций, управленческая деятельность под- чинена строгой иерархической структуре, так что каждый управ- ляющий имеет только одного начальника. Это называется скаляр- ной цепью подчинения. Те организации, которые отходят от этого правила, имеют то, что называется матричной структурой. В мат- ричной структуре организация одновременно разделена на базе двух различных критериев, и каждый управляющий имеет двух на- чальников. Матричные структуры используются для объединения преимуществ каждой простейшей структуры, которая в них входит. Однако, они необычайно трудны в управлении.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
