Можно с полным основанием заявить, что большая часть того, что мы наблюдаем в организациях, является коммуникациями. По оценкам, менеджеры проводят в различного рода совещаниях, пе- реговорах и пр. от 70 до 80 процентов времени. Коммуникации - это гораздо более сложное явление, чем просто процесс получе- ния информации.
КОММУНИКАЦИОННЫЕ МОТИВЫ. Люди общаются друг с другом в ор- ганизациях по разным причинам. Мы можем быть заинтересованы в приобретении какой-то технической информации или же мы можем хотеть знать, разделяют ли окружающие наше мнение по како- му-либо вопросу. Иногда мы просто хотим с кем-то поделиться своим опытом. Различные мотивы такого взаимодействия с окружа- ющими могут быть рассмотрены с разных точек зрения: организа- ционной, групповой и индивидуальной.
Взаимодействия с организационной точки зрения. Одна из мо- тивирующих причин взаимодействия в организации - это стремле- ние к достижению целей организации. Мы уже ввели термин "тре- бования задания", предъявляемые к поведению людей для успешно- го выполнения ими того или иного задания. К этим требованиям можно добавить и взаимодействие. При этом, чем сложнее зада- ние, тем выше требования к взаимодействию. Эти требования мо- гут быть исследования с точки зрения направления потока инфор- мации.
Взаимодействие сверху - вниз (downward communication). Вза- имодействием сверху - вниз называется взаимодействие6 критерии которого вырабатываются в верхних управленческих уровнях орга- низации и потом "спускаются" на более низкие уровни. Главная мотивирующая причина такого взаимодействия состоит в управле- нии и направлении поведения на более низких уровнях. Катз (Katz) и Кан (Kahn, 1978) определили такие пять типов взаимо- действия сверху - вниз: 1. Рабочая инструкция. Директива о том, что и как должно быть сделано. 2. Рабочее объяснение (job rationale). Информация, направ- ленная на понимание задания и его увязку с остальными задания- ми. 3. Процедуры и практика. Информация о регулировании, поли- тике и вознаграждениях. 4. Обратная связь в производстве. Информация о том, насколько хорошо индивидуум, группа или организация справля- ются со своими обязанностями. 5. Установление (indoctrination) целей. Информация идеоло- гического характера для внушения ощущения миссии. Многие сообщения сверху - вниз проходят через несколько ие- рархических слоев. При прохождении через каждый слой происхо- дят две вещи: (1) содержание сообщения становится более специ- фическим и (2) оно может быть искажено.
Взаимодействие снизу - вверх. Взаимодействием снизу - вверх называется взаимодействие, возникающее на нижних уровнях орга- низации и "идущее" на более высокие уровни. Это взаимодействие является лучшим механизмом обратной связи, позволяющим верхним слоям оценивать эффективность (1) их сообщений сверху - вниз и (2) функционирование в целом организации "под ними". Хотя вза- имодействие снизу - вверх выглядит как спутник взаимодействия сверху - вниз, на практике с ним возникают определенные слож- ности. Например, люди не любят сообщать что-либо "наверх", не зная, как это сообщение будет воспринято.
Боковое взаимодействие. Боковое взаимодействие, известное также как горизонтальное взаимодействие, возникает между инди- видуумами на одном и том же организационном уровне. С органи- зационной точки зрения причины такого взаимодействия относятся к выполнению задания. Оно предоставляет возможности для коор- динации действий, которая особенно необходима людям, тесно сотрудничающим друг с другом.
Внешнее (external) взаимодействие. Внешним взаимодействием называется взаимодействие, которое либо возникает внутри орга- низации и распространяется за ее пределы (наружное (outward) взаимодействие), либо, наоборот, приходит в организацию извне (внутреннее (inward) взаимодействие). Внешнее взаимодействие является совершенно необходимым для нормального функционирова- ния организации, поскольку организация должна поставлять в ок- ружающий мир информацию о себе (напр., о своих продуктах или услугах) и должна получать из внешнего мира информацию о воз- можностях рынка, потребительском спросе, доступных материалах и покупательском удовлетворении. Одним из наиболее важных ви- дов внешнего взаимодействия является взаимодействие с членами ролевых наборов, не входящими в организацию, и изменение, в соответствии с их мнением поведения исполнителей ролей. Верно и обратное, т.е. воздействие членов организационных наборов, находящихся в организации на исполнителей ролей вне ее. Таким образом, внешнее взаимодействие может воздействовать не только на взаимоотношения организации с окружающей средой, но и на внутреннее функционирование организации. Коммуникации с точки зрения группы. Как мы уже видели, с организационной точки зрения, основным стимулом для взаимо- действия является стремление к выполнению задания. С групповой точки зрения, наоборот, основной стимул - это достижение груп- повых целей. Эти цели могут частично совпадать, а могут и не совпадать с формальными целями организации. Группа достигает своих целей, оказывая влияние на своих членов с целью заста- вить их вести себя определенным образом. Когда член группы де- монстрирует отклоняющееся поведение, взаимодействие между ним и остальными членами группы возрастает чрезвычайно. Группа пы- тается заставить его изменить свое поведение. Если индивидуум подчинится, может последовать словесное поощрение. Если же он будет упорствовать, реакция группы будет карательной. Если и после этого индивидуум не смирится, то он будет изгнан из группы, так что все виды взаимодействия, кроме имеющих не- посредственное отношение к работе, будут прекращены.
Коммуникации с индивидуальной точки зрения. То, что группа может использовать возможность взаимодействия как поощрение для индивидуума, и, наоборот, наказывать его лишением этой возможности, говорит о том, что взаимодействие представляет определенную ценность для индивидуума. Таким образом, кроме организационных и групповых, возникают еще и специфически лич- ностные мотивы для взаимодействия. Существует несколько таких мотивов.
Оказание влияния. Одним из мотивов для взаимодействия инди- видуума как с группой, так и с организацией в целом, является возможность оказывать влияние на других с для достижения цели. В процессе взаимодействия, индивидуум может попытаться изме- нить чьи-либо убеждения, точки зрения, поведение, таким обра- зом, чтобы они помогли ему достичь некоторых личных целей. Следует заметить, что каждый конкретный элемент взаимо- действия может служить достижению не только индивидуальных, но и групповых, и организационных целей. Это может иметь место, например, когда цели индивидуума, группы и организации совпа- дают друг с другом. Но может случиться и так, что хотя цели индивидуума и группы или организации не совпадают, но посту- пок, совершенный индивидуумом с целью упрочения своего влияния может послужить достижению, например, организационных целей. Впрочем, может случиться и так, что достижение индивидуумом своих целей будет вступать в противоречие с целями, к достиже- нию которых стремится организация.
Уменьшение неопределенности. Вторым мотивом, побуждающим людей к началу взаимодействия с другими, является уменьшение неопределенности. Например человек, поступивший на новую рабо- ту, может стремиться выяснить, каковы общепринятые нормы пове- дения, какова его роль и кто является более "высокопоставлен- ным" членом рабочей группы. В дальнейшем могут возникать и другие вопросы, как имеющие, так и не имеющие прямого отноше- ния к выполняемой работе. Например, это может быть вопрос, по- лучает ли человек больше или меньше остальных и почему, что означает то или иное необычное задание босса. Все эти вопросы вызывают у человека ощущения волнения и дискомфорта и могут затруднить для членов организации выполне- ние их работы и контроль за своими поступками. Следовательно, люди должны взаимодействовать друг с другом для уменьшения этой неопределенности. Исследования, проведенные Уайтом (White) и Митчеллом (Mitchell, 1977), показали, что отношение индивидуума к выполняемой им работе сильно зависело от наличия или отсутствия взаимодействия между ним и его коллегами. Восп- риятие работы и удовлетворение от ее выполнения сильно зависит от того, какие оценки давали ей коллеги.
Производственная обратная связь. Люди также взаимодействуют друг с другом, чтобы получить отзыв о проделываемой работе. Хотя это есть один из видов уменьшения неопределенности, но его важность такова, что он заслуживает отдельного исследова- ния. Обратная связь важна, поскольку она затрагивает вопрос достижения целей. Она позволяет людям узнать так ли они посту- пают, как надо для достижения своих целей. Люди могут получать обратную связь просто задавая вопросы друг другу или анализи- руя случайно полученную ими косвенную информацию. Но что происходит, если обратная связь недостижима? Ответ на этот вопрос дали исследования Уолша (Walsh), Эшфорда (Ashford) и Хилла (Hill, 1985). Они установили, что когда об- ратная связь недостижима, работники становятся в большей сте- пени подвержены волнению, получают меньшее удовлетворения ра- ботой и выражают желание оставить это место. Таким образом, обратная связь является важным ресурсом и ее отсутствие вызы- вает негативные последствия.
Присоединимые нужды (Affiliative needs). Наконец, люди вза- имодействуют друг с другом для достижения своих присоединимых нужд. Люди предпочитают общаться с другими людьми и делиться с ними опытом. При этом совсем не обязательно стремления оказать влияние и пр. Человеку просто хочется быть и общаться с други- ми людьми. Это просто часть человеческой натуры.
КОММУНИКАЦИОННЫЕ СЕТИ (communication networks): КТО С КЕМ ВЗАИМОДЕЙСТВУЕТ. До сих пор мы рассматривали различные аспекты взаимодействия в организациях. Эти мотивы рассматривались с точки зрения организации, группы и отдельного человека. Общая модель взаимодействия в организации относится к тому, что при- нято называть коммуникационной сетью. Важно понимать, что ком- муникационная сеть - это не тоже самое, что формальная струк- тура организации. Коммуникационная сеть организации определя- ет, кто и с кем взаимодействует. Формальная структура органи- зации, с другой стороны, определяет разделение ответственности и уровни власти. Таким образом, формальная структура организа- ции предоставляет только часть информации о том, как происхо- дят процессы взаимодействия в организации и, в частности, не объясняет внутриуровневое взаимодействие. Поэтому необходимы дополнительные исследования. Если по результатам исследований мы составим некую схему взаимодействия внутри организации, то можно заметить некоторые интересные особенности. Во-первых, взаимодействие идет гораздо интенсивнее внутри подразделений, нежели между ними. Во-вто- рых, во всех подразделениях это взаимодействие проходит по-разному. В некоторых подразделениях все индивидуумы иниции- руют и принимают взаимодействие, тогда как в некоторых сущест- вуют люди, ни инициирующие, ни принимающие взаимодействия (изолированные) или те, через кого, напротив, проходит практи- чески вся информация ("привратники"); ими обычно являются на- чальники подразделений, хотя не только они. Особенно интересными были исследования в НИОКР лаборатори- ях, которые являются менее формализованными, чем другие части организации и, следовательно, в которых неформальные коммуни- кационные сети оказывают особенно сильное влияние на произво- дительность. Было обнаружено, что работники, отличавшиеся са- мой высокой коммуникационной активностью, являлись также самы- ми производительными работниками. При этом, правда, остается невыясненным, была ли высокая коммуникационная активность при- чиной или следствием высокой производительности. Еще один от- меченный исследователями факт заключается в том, что очень большая часть взаимодействия происходила между сотрудниками не одного и того же, а разных подразделений, но входящих в состав одной и той же организации.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
