Данный тип организационной структуры позволяет осуществлять разделение труда, что служит одним из принципов эффективного производства.
В каждом структурном подразделении есть свой руководитель, следящий за производством и его работой.
Далее рассмотрим преимущества и недостатки организационной структуры управления ЗАО «Орелнефтепродукт».
Преимущества организационной структуры ЗАО «Орелнефтепродукт»:
– четкая система взаимных связей функций и подразделений. То есть за каждым подразделением и всеми сотрудниками данного подразделения закреплены свои четко определенные функции и задачи, за выполнение которых они несут непосредственную ответственность. Так, например, для каждого работника аппарата управления составляется своя должностная инструкция, в которой указываются квалификационные требования, а так же права и обязанности, соответствующие занимаемой должности;
– четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель. То есть в каждом конкретном подразделении существует один непосредственный начальник, которому подчиняются и перед которым отчитываются все остальные работники данной службы. При таком подходе к организации работы руководитель владеет всей необходимой информацией по работе подвластного ему подразделения и может принять меры по решению возникающих проблем;
– ясно выраженная ответственность. Данное преимущество вытекает из двух предыдущих, так как каждый работник обладает своими вполне определенными полномочиями и ответственностью и имеет одного непосредственного начальника;
– быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. Данное преимущество основано на том, что руководитель подразделения дает прямые указания конкретному работнику и может в любой момент проконтролировать ход выполнения задания.
Недостатки структуры ЗАО «Орелнефтепродукт»
– отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими. Так как стратегическое планирование осуществляется только на уровне предприятия в целом, а в подразделениях в основном занимаются решением конкретных сиюминутных проблем;
– тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
– малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
– критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные. Эффективность и качество работы некоторых отделов или подразделений невозможно определить с помощью таких показателей как объем произведенной продукции, рентабельность; т. к. эффективность функционирования в целом определяется на основе вышеперечисленных показателей, то иногда очень трудно оценить вклад конкретного отдела в повышение или понижение эффективности работы предприятия;
– тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
Кроме того, весь процесс передачи указания требует значительных временных затрат, что препятствует оперативности его выполнения;
– перегрузка управленцев верхнего уровня. Так как в подчинении у каждого директора по конкретным вопросам находится большое число отделов и служб, то для контроля за их деятельностью требуется много времени, сил и знаний;
– повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Из-за того, что все ключевые вопросы деятельности организации определяются именно управленцами высшего звена, то правильность, своевременность определения и решения данных вопросов зависят от профессиональных и личных качеств именно руководителей завода.
А теперь отметим недостатки организационной структуры ЗАО «Орелнефтепродукт», не зависящие от ее типа:
– наличие отделов, выполняющих схожие функции. данные подразделения вполне можно было бы объединить;
– практически полное отсутствие компьютеризации работы всех подразделений, что вызывает ряд проблем, таких как: снижение оперативности работы, сложность взаимодействия между отделами, перегруженность персонала и т.д.
Для комплексной оценки финансово – хозяйственной деятельности ЗАО «Орелнефтепродукт» используется комплекс нижеследующих показателей:
Пэ= В/(Ти+(ОФср.+Оср.)*0,12), (1)
где Пэ – показатель эффективности использования производственного потенциала;
В-выручка рт реализации;
Ти – издержки на оплату труда;
ОФср – среднегодовая стоимость основных фондов;
Оср. – среднегодовая стоимость оборотных фондов.
Пэфд= П/(Ти+(ОФср.+Оср.)*0,12), (2)
где Пэфд – показатель эффективности финансовой деятельности;
П – балансовая прибыль;
Пэтд= Птр./Зср., (3)
где Пэтд – показатель эффективности использования трудовой деятельности;
Птр. – производительность труда;
Зср – среднегодовая зарплата на одного работника.
Зотд.=В/И, (4)
где Зотд= затратоотдача
В-Выручка от реализации;
И – издержки предприятия.
ООА= В/Оср, (5)
где ООА - показатель оборачиваемости оборотных средств;
В-выручка от реализации продукции;
Оср – среднегодовая стоимость оборотных средств;
Таблица 1 – Комплексная оценка экономической эффективности хозяйственной деятельности ЗАО «Орелнефтепродукт» за 2002–2004 г.
Показатели
2003
2004
2005
Темп изменения, %
2004 г. к 2003 г.
2005 г. к 2004 г.
2005 г. к 2003 г.
1. Выручка от реализации продукции
243078
249177
294905
102,51
118,35
121,32
2. Балансовая прибыль
11394
15070
15361
132,26
101,93
134,82
-уровень прибыли
4,69
6,05
5,21
129,03
86,13
111,12
3. Среднегодовая стоимость основных фондов
26490
24313
38379
91,78
157,85
144,88
4. Среднегодовая стоимость оборотных средств
49711
60904
83768
122,52
137,54
168,51
5. Издержки предприятия
249355
240660
277769
96,51
115,42
111,39
-в том числе расходы на оплату труда
10530
11880
13759
112,82
115,82
130,67
6. Среднесписочная численность работников
135
132
147
97,78
111,36
108,89
7. Производительность труда
1801
1888
2006
104,84
106,27
111,42
8. Среднемесячная заработная плата 1 работника
6500
7500
7800
115,38
104,00
120,00
9. Показатель эффективности использования торгового (производственного) потенциала
12,36
11,27
10,38
91,23
92,07
84,00
10. Показатель эффективности финансовой деятельности
0,58
0,68
0,54
117,71
79,29
93,34
11. Показатель эффективности трудовой деятельности
0,28
0,25
0,26
90,86
102,19
92,85
12. Интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности
1,26
1,25
1,13
99,19
90,69
89,96
13. Оборачиваемость оборотных средств
4,89
4,09
3,52
83,67
86,05
72,00
14. Фондоотдача
9,18
10,25
7,68
111,69
74,98
83,74
15. Затратоотдача
0,97
1,04
1,06
106,21
102,54
108,91
16. Показатель темпа экономического роста предприятия
106,07
90,45
-
85,28
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21
