Таким образом, с помощью матрицы миссии можно сформулировать миссию организации ООО «Жилсервис» следующим образом: «Качественное, быстрое и доступное оказание коммунальных услуг физическим и юридическим лицам».
В рамках данной миссии, а также с помощью матрицы целей, представленной в таблице 3.2, можно сформулировать цели, стоящие перед организацией
Таблица 3.2 Матрица целей
Наименование направлений
Субъекты целеполагания
Наименование характеристик целеполагания
Примечание
Содержание возможных целей
Степень значимости (ранг)
Цели внешние
Потребители
Получение большей ценности приобретаемого товара (услуги) на один рубль цены
10
Удовлетворение потребностей клиентов в качестве предоставляемых услуг
Поставщики
Установить долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения
9
Заключение долгосрочных договоров с основными поставщиками
Конкуренты
При минимальных затратах захватить долю конкурентов на рынке
8
Захвать долю рынка коммунальных услуг за роста имиджа организации
Кредиторы
Получить в срок выданный кредит с процентами
6
Сокращение задолженности перед кредиторами
Местное сообщество
Сохранить экологическое равновесие
7
Соблюдение экологический правил и норм
Органы власти
Обеспечить занятость населения и поступления в бюджет
Увеличение числа рабочих мест
Цели внутренние (функциональные, экономические, социальные)
Менеджеры
Осуществить рост имиджа организации и увеличение доли рынка принадлежащего ей
Направленность руководства на повышение имиджа организации
Собственники
Получить процент на вложенный в организацию капитал
Стабильное получение дохода учредителями организации
Работники
Стабильно зарабатывать деньги на жизнь
Стабильность получения и рост заработной платы
Цели системные
Организация как система
Минимум неопределенности при максимальной стабильности
Четко сформулированные цели организации
Критерии
Базовые
Эффективность
Достичь максимально высокой эффективности предоставления услуг
Реализуемость
Качественно и в срок выполнять необходимую работу
Достижимость
Стремление к достижению максимальных результатов в поставленных целях
Измеримость
Постановка целей организации на максимально конкретный период
Совместимость
Взаимосвязь целей и задач организации
Иерархичность
5
Четкая иерархия в поставленных целях
Гибкость
Возможность переформулировки целей с минимальными издержками
Стратегические
Решение главных проблем
Повышение имиджа организации и привлечение квалифицированных кадров
Преодоление угроз
Обеспечить финансовую стабильность
Использование возможностей
Реализация целей за счет высокой конкурентоспособности
Реализация сильных сторон организации
Высокое превосходство над конкурентами
Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации. Таблица матрицы целей позволяет сформулировать основные цели организации.
Основные цели организации жилищно-коммунальной сферы:
1. Получение большей ценности приобретаемой услуги на один рубль цены за счет комплексности работ и услуг;
2. Установление долгосрочных и взаимовыгодных партнерских отношений с поставщиками;
3. Обеспечение занятости населения и рациональное использование бюджетных средств;
4. Обеспечение устойчивого функционирования организации;
5. Формирование имиджа организации и проникновение на новые сегменты рынка муниципальных товаров и услуг;
6. Привлечение квалифицированных кадров и повышение профессионализма сотрудников;
7. Разработка политики продвижения услуг
8. Обслуживание всех слоев населения
Матрица SWOT – анализа
Для построения матрицы SWOT – анализ необходимо выделить сильные, слабые стороны организации, ее возможности и угрозы. SWOT-анализ ООО «Жилсервис» представлен в табл.3.3.
Таблица 3.3 SWOT-анализ ООО «Жилсервис
Внутренняя среда
Внешняя сренда
Сила
Слабость
Возможности
Угрозы
1Связи, опыт работы на рынке
2.Наличие базы для деятельности (помещение, укомплектованный штат, инструмент)
Специальные знания
4.Доступ к информации различного рода (структура и состав населения, законодательство, база данных по жителям -паспортный стол)
5.Наличие лицензий на проведение работ по эксплуатации и обслуживанию жилого фонда
1.Недостаточная квалификация штата (особенно АУП)
2.Наличие убытков
3.Низкое качество предоставляемых услуг
4.Отсутствие необходимых оборотных средств
5.Отсутствие маркетинговой службы, и, как следствие, маркетинговой программы предоставляемых услуг
6.Изношенность инвентаря
7.Наличие сверхнормативной дебиторской и кредиторской задолженности
1.Смена организационно-правововй формы
2.Диверсификация и дифференциация деятельности
3.Повышение квалификации персонала
4.Расширение номенклатуры предоставляемых услуг
5.Применение современной техники и технологий (автоматизация бухучета, механизация труда и т.д.)
6.Повышение оплаты ЖКУ населением
7.Сокращение затрат на прохождение финансового потока жилищно-коммунальных платежей
8.Использование льготного налогообложения организаций, направляющих средства на развитие ЖКХ
1.Усиление конкуренции
2.Ослабление бюджетного финансирования
3.При прочих равных условиях повышение тарифов не приведет к улучшению финансового состояния предприятия (рост выпадающих доходов, дебиторской задолженности, дотаций и субсидий.
4.Проведение конкурсов на обслуживание
Разработка стратегии организации
Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются.
В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности.
Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.
Существуют следующие виды стратегий:
Стратегия роста присуща молодым предприятиям любой сферы деятельности, только начинающим свое восхождение или находящимся на острие научно- технического прогресса. Им свойственны постоянные темпы увеличения масштабов производства, объема выпускаемой продукции или услуг, измеряющиеся по всем направлениям деятельности десятками процентов в год.
Стратегия умеренного роста характерна для крупных предприятий, твердо стоявших на ногах и действующих в более традиционных сферах. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более замедленными темпами, на несколько процентов в год. Быстрый рост здесь уже не нужен и опасен, поскольку из-за большой инерционности в случае наступления сложных ситуаций могут возникнуть затруднения в переориентации, а, следовательно, создается угроза благополучию предприятия.
Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности возникает в период перестройки предприятия, когда нужно провести его обновление. Эта стратегия может иметь глобальный характер, затрагивая предприятие целиком, или локальный, касающийся лишь ряда подразделений, в то время как остальные продолжают функционировать в прежнем режиме.
Комбинированная стратегия включает в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих стратегий, когда одни подразделения растут быстро, другие медленно, третьи стабилизируются, четвертые сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретной ситуации могут наблюдаться общий рост, общая стабилизация или общее сокращение производственного потенциала предприятия.
Таким образом, рассмотрев возможности организации ООО «Жилсервис», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18
