Таблица 3.2 – Состав заработной платы водителя в ОАО «Хлебная база №52» до предложенных мероприятий

Таблица 3.2 – Расчетный лист заработной платы водителя 1 класса водителя в ОАО «Хлебная база №52» с учетом предложенных мероприятий

Как видим, размер заработной платы увеличился на 600 рублей.

В результате предлагаемый проект увеличения заработной платы будет выглядеть следующим образом (таблица 3.3):

Таблица 3.3 – Размер среднемесячной заработной платы, тыс. руб.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для ОАО и для работников системы оплаты за выполненную работу является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

3.3 Совершенствование мотивации труда персонала в ОАО «Хлебная база №52» социальными приемами

В качестве социально–психологических (или, по-другому, нематериальных) методов мотивации персонала можно выделить:

1) совершенствование психологического климата в коллективе;

2) управление конфликтами.

Вклад в создание благоприятного климата – это оптимизация работы внутри компании. Каждый сотрудник должен знать, что, в какие сроки и для чего он делает. Необходим процесс постоянной оптимизации структуры, оптимизации функциональных обязанностей под влиянием рыночной ситуации. Ситуация безответственности и непонимания сферы своей деятельности, ее границ провоцирует внутреннюю напряженность в компании. Правильно прописанные, четкие должностные обязанности, Положения о дирекциях и подразделениях, электронный документооборот могут частично снять данную проблему.

Устойчивый психологический климат в коллективе характеризуется стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат – это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи [24, с. 62].

В качестве социальных приемов совершенствования мотивации труда можно предложить следующие мероприятия:

1.        Не денежная материальная помощь в трудных и кризисных ситуациях (в связи с болезнью, несчастным случаем, потерей близких родственников);

2.        Подарки ко дню рождения; поздравления сотрудников с 23 февраля, 8 марта, Новым Годом;

3.        Совместное проведение досуга, организуемое руководством организации, юбилейные торжества;

4.                 Похвала, поддержка со стороны руководителя;

5.                 Похвала, поддержка со стороны коллектива;

6.                 Занесение на Доску почета;

7.                 Благодарственное письмо со стороны руководства;

8.                 Ценный подарок;

9.                 Почетная грамота;

10.            Престижность труда;

11.            Возможность общения;

12.            Причастность к делам трудового коллектива;

13.            Размеры и планировка служебного кабинета;

14.            Публикация статьи с признанием заслуг работника в местной прессе;

15.            Подарки к праздникам, юбилеям.

Приведем пример расчета затрат на социально-психологические приемы повышения мотивации труда в таблице 3.4.

Таблица 3.4 – Расчет затрат на социально-психологические приемы повышения мотивации труда персонала в ОАО «Хлебная база №52» на 2011 г., тыс. руб.

Важное значение в организации, где работает большое количество людей, имеет благоприятный психологический климат. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать. Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт – это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т. к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

В 2008 году в ОАО «Хлебная база №52» произошел следующий конфликт. В результате ухода на пенсию одного из бухгалтеров освободилась должность. На нее претендовали двое сотрудников, которые повели себя не лучшим образом: жаловались друг на друга вышестоящему начальству, коллегам и т.д. В коллективе стало напряженно, никто не хотел остаться виноватым. В конце года должность сократили, и конфликт был исчерпан за неимением предмета раздора.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10