Среди основных причин возникновения конфликтов можно отметить:
1) Неопределенность управления и принятой технологии. Это серьезный повод для возникновения конфликта. Когда в течение одного дня, недели какие–то управленческие решения сначала принимаются, а потом отменяются, реакция персонала достаточно негативна.
2) Многоначалие. Когда полномочия руководителей пересекаются, они издают противоречащие друг другу распоряжения, каждый требует отчета, усложняя непосредственную работу сотрудников.
3) Число подчиненных превышает максимальное. В этом случае теряется индивидуальное общение и непосредственный контроль. Как следствие – снижаются дисциплина и ответственность.
4) Присутствие «профессиональных» возмутителей спокойствия – такой категории работников, которые всегда и везде будут искать причины для недовольства, обсуждать это с другими, насаждать атмосферу раздражения и дискомфорта. Это так называемые спровоцированные конфликты.
Руководители должны уметь вовремя предотвратить конфликтную ситуацию. Например, придавая острой конкуренции в коллективе форму соревнования, снимается конфликт по поводу предстоящей вакансии или, проводя открытые продвижения сотрудников из числа резерва, пресекаются интриги и «подсиживания» коллег. В профилактике конфликтов необходима организованность, последовательность и авторитетность руководства, а также гласность проводимых мероприятий.
Для совершенствования системы управления конфликтами возможно участие руководства и персонала в тренингах, целями которого являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управления конфликтной ситуацией.
Тренинги можно пройти в любом из ближайших крупных городов: Барнаул, Новосибирск, Кемерово и др. [41]. Причем, тренинги проводятся как очно, так и дистанционно.
Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.
Рассмотрев вышеизложенное, мы можем сделать следующие выводы по третьей главе.
В ОАО «Хлебная база №52» рекомендуется провести следующие мероприятия по планированию карьеры персонала:
1. тестирование по участку деятельности работника;
2. дополнительное обучение и курсы по повышению квалификации;
3. самообразование (на добровольной или обязательной основе);
4. проведение аттестации комиссией или руководителем предприятия в виде конкурсов (например, «Лучший мельник», «Лучший водитель» и т.п.);
5. присвоение (или не присвоение) соответствующего разряда по результатам аттестации, повышение (или не повышение) квалификации;
6. назначение работника на соответствующую должность с учётом его профессиональных и личных качеств;
7. повышение заработной платы в соответствии с занимаемой должностью работника;
8. предоставление работникам социальных гарантий.
Система материального стимулирования ОАО может включать в себя:
¾ премии (бонусы),
¾ пенсионные накопления,
¾ участие в прибылях, дивиденды,
¾ оплату обучения (работника или его детей),
¾ беспроцентные займы на покупку дома или машины,
¾ оплату питания или проезда работников,
¾ оплату отдыха работника и т.п.
Также можно применить систему премирования, которая наиболее справедливо оценивает труд персонала и стимулирует повышение эффективности, качества и производительности труда. Премирование работников зависит от конечных результатов деятельности в организации. Премии выплачиваются после подведения результатов труда работников и организации за месяц. Разработка и внедрение справедливой и подходящей для ОАО и для работников системы оплаты за выполненную работу является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.
В качестве социальных приемов совершенствования мотивации труда нами предложены следующие мероприятия: не денежная материальная помощь в трудных и кризисных ситуациях (в связи с болезнью, несчастным случаем, потерей близких родственников); подарки ко дню рождения; поздравления сотрудников с 23 февраля, 8 марта, Новым Годом; совместное проведение досуга, организуемое руководством организации, юбилейные торжества; похвала, поддержка со стороны руководителя; похвала, поддержка со стороны коллектива; занесение на Доску почета; благодарственное письмо со стороны руководства; ценный подарок; почетная грамота; престижность труда; возможность общения; причастность к делам трудового коллектива; размеры и планировка служебного кабинета; публикация статьи с признанием заслуг работника в местной прессе; подарки к праздникам, юбилеям.
Рассчитаем предполагаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий в таблице 3.5.
Таблица 3.5 – Предполагаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий
Предлагаемые мероприятия
Предполагаемый эффект
Для организации
Для персонала
Премирование
Повышение производительности труда
Заинтересованность в результатах труда
Доплата за стаж
Закрепление работника в организации
Заинтересованность в продолжении работы на предприятии, чувство уверенности в будущей работе
Призы, похвала, занесение на Доску почета
Лояльность работников
Стимул побуждения к эффективному труду
Причастность к делам трудового коллектива
Улучшение работы в группе
Удовлетворение трудовой деятельностью
Подарки на праздники
Повышение авторитета у работников
Признательность к вниманию руководства
Считаем, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.
Таким образом, целью выпускной квалификационной работы ставилась разработка предложений по совершенствованию мотивации труда персонала в ОАО «Хлебная база №52» Заринского района Алтайского края.
В результате достижения данной цели мы пришли к следующим выводам.
1. Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения. В управлении персоналом мотивация рассматривается как процессы активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду.
2. Основными видами мотивации являются приемы материального и нематериального (социальные, моральные, социально-психологические) стимулирования. Для того чтобы быть эффективной, система материального стимулирования персонала требованиям должна удовлетворять таки требованиям: побуждать сотрудников предприятия на достижение нужных ему результатов (конкретных целей деятельности), то есть стимулировать эффективную работу каждого сотрудника; обеспечивать привлечение на работу высококвалифицированных сотрудников, а также удерживать их от увольнения; быть эффективной с экономической точки зрения, то есть должно соблюдаться известное соотношение между затратами на реализацию материального стимулирования.
3. Построение системы мотивации в организации дает возможность, с одной стороны, решить экономическую проблему, т. к. эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации и двигаться в направлении ее стратегических целей, а с другой стороны, позволяет решить психологическую проблему, поскольку при ее построении должен учитываться такой показатель, как удовлетворенность трудовой деятельностью.
4. ОАО «Хлебная база №52» занимается производством крупы в ассортименте (гороховая, овсяная, ячневая, перловая, пшеничная, пшенная и другие); производством муки пшеничной и ржаной; производством комбикормов и комбисмесей.
5. Выручка от продажи продукции и валовая прибыль в 2009 г. по отношению к 2005 г. составили 74,0% и 51,1% соответственно, но зато снизились такие показатели как себестоимость – 76,3% и расходы – 80,9%. Благодаря сокращению себестоимости и расходов выросла прибыль с 780 т.р. до 1946 т.р., что составило 249,5%.
Основную часть работающего персонала составляют рабочие, занятые на производстве, специалисты. С 2005 года по 2009 год кадровый состав ОАО «Хлебная база №52» претерпел незначительные изменения, с 76 человек до 91 человека. В 2009 г. средняя заработная плата рабочих составила 5330,0 руб., что больше на 231,7%, чем в 2005 г.; заработная плата руководителей увеличилась на 140,0%, специалистов – на 123,5%.
6. Заработная плата состоит из начислений оплаты за отработанное время (по табелю), доплаты за ночные часы, ежемесячной премии и районного коэффициента. Нет доплат за стаж, за хорошую работу, за уровень образования.
7. Согласно данным проведенного опроса у сотрудников предприятия существует довольно высокая удовлетворенность результатами труда. Также как положительный момент, работники имеют возможность и желание повышать свою квалификацию по мере необходимости. Вместе с тем у работников предприятия средний показатель материальной мотивации, так как существует социальная напряженность в коллективе и практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда. Главной задачей работников предприятия является «отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели – процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге понижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы.
Анализ личной мотивации труда работников ОАО «Хлебная база №52» на основе анонимного анкетирования показал, что работники не вполне удовлетворены действующей системой мотивации и стимулирования их труда, но при той же заработной плате не видят разницы в возможности перехода на другую работу. Это свидетельствует о том, что на предприятии работает профессиональный, организованный, но не достаточно мотивированный трудовой коллектив работников.
8. Проведенное исследование позволило выявить ряд недостатков в мотивации персонала, которые, однако, можно исправить, если мотивация сотрудников будет осуществляться в рамках организационной стратегии по персоналу на уровне высшего руководства и руководителями среднего звена.
Нами были предложены основные направления совершенствования мотивации в ОАО «Хлебная база №52».
1) совершенствование внутриорганизационной карьеры персонала;
2) совершенствование оплаты труда и системы материального стимулирования персонала;
3) совершенствование социально–психологических методов в управлении.
В ОАО «Хлебная база №52» рекомендуется провести следующие мероприятия по планированию карьеры персонала: тестирование по участку деятельности работника; дополнительное обучение и курсы по повышению квалификации; самообразование (на добровольной или обязательной основе); проведение аттестации комиссией или руководителем предприятия в виде конкурсов (например, «Лучший мельник», «Лучший водитель» и т.п.); присвоение (или не присвоение) соответствующего разряда по результатам аттестации, повышение (или не повышение) квалификации; назначение работника на соответствующую должность с учётом его профессиональных и личных качеств; повышение заработной платы в соответствии с занимаемой должностью работника; предоставление работникам социальных гарантий.
9. Система материального стимулирования ОАО «Хлебная база №52» может включать в себя: премии (бонусы), пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.
10. В качестве социальных приемов совершенствования мотивации труда нами предложены следующие мероприятия: неденежная материальная помощь в трудных и кризисных ситуациях (в связи с болезнью, несчастным случаем, потерей близких родственников); подарки ко дню рождения; поздравления сотрудников с 23 февраля, 8 марта, Новым Годом; совместное проведение досуга, организуемое руководством организации, юбилейные торжества; похвала, поддержка со стороны руководителя; похвала, поддержка со стороны коллектива; занесение на Доску почета; благодарственное письмо со стороны руководства; ценный подарок; почетная грамота; престижность труда; возможность общения; причастность к делам трудового коллектива; размеры и планировка служебного кабинета; публикация статьи с признанием заслуг работника в местной прессе; подарки к праздникам, юбилеям.
Внедрение предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации труда в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2005. – 832 с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Дело, 2002. – 288 с.
3. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. – 2002. – №7–8. – С. 9 – 10.
4. Бас В. Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. – №8. – С. 48 – 53.
5. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2003. – 523 с.
6. Гагарский В. Повышение эффективности системы мотивации персонала // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2008. – №9. – С. 35 – 42.
7. Дизель П.М., Раньян У.М. Поведение человека в организации. – М.: Фонд, 2005. – 274 с.
8. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2003. – 176 с.
9. Еникеев М.И. Общая психология. – М.: ПРИОР, 2000. – 500 с.
10. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. – СПб.: Питер, 2002. – 512 с.
11. История менеджмента / Под ред. Д.В. Валового. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 258 с.
12. Кибанов А. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – №5. – С. 45 – 59.
13. Кибанов А. Мотивация и стимулирование персонала: взаимосвязь понятий // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – №6. – С. 11 – 18.
14. Лазарева Н.А. Социально–экономические механизмы мотивации трудовой деятельности. – М.: Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ, 2001. – 24 с.
15. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал–технологии. – М.: Интел–Синтез, 2003. – 388 с.
16. Макарова И.К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. – М.: Юриспруденция, 2002. – 96 с.
17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997. – 704 с.
18. Никифоров А.Н. О регулировании оплаты труда // Общество и экономика. – 2004. – №7–8. – С. 195 – 208.
19. Основы управления персоналом. / Под ред. Б.М. Ченкина. – М.: Инфра-М, 2006. – 260 с.
20. Прошкин Б.Г. Мотивация труда: Управленческий аспект. – Новосибирск: СО РАН, 2008. – 380 с.
21. Прошкин Б.Г. О некоторых методологических принципах мотивации трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. – 2009. – №23. – С. 18 – 23.
22. Рамперсад Х.К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения. – М.: Олимп–Бизнес, 2005. – 256 с.
23. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 560 с.
24. Ромашов О.В., Ромашова Л.О. Социология и психология управления. – М: Инфра-М., 2002. – 512 с.
25. Сосновый А. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2002. – №1. – С. 37 – 43.
26. Сувернева А.И. Нематериальная мотивация персонала // Отдел кадров. – 2008. – №1. – С. 18 – 26.
27. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2003. – 272 с.
28. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 638 с.
29. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 560 с.
30. Устинкин С.В. Основы менеджмента. – Н. Новгород, 2000. – 144 с.
31. Фролов С.С. Социология организаций. – М.: Гардарики, 2001. – 384 с.
32. Хагеманн Г. Руководство по мотивации: Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2004. – 208 с.
33. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: В 2 т. Т. 1. – М.: Смысл, 2003 – 860 с.
34. Херцберг Ф., Моснер Б., Блох Б. Мотивация к работе. – М.: Вершина, 2007. – 240 с.
35. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2003. – 192 с.
36. Шапиро С.А. Мотивация. – М.: ГроссМедиа, 2008. – 100 с.
37. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. – М.: ГроссМедиа, 2008. – 182 с.
38. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – М.: Альфа–Пресс, 2006. – 332 с.
39. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. – СПБ.: Питер, 2006. – 640 с.
40. Эсаулова И. Для чего нужны стимулы? Анализ действующей системы мотивации персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – №1. – С. 28 – 36.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
