3. Совершенствование мотивации в ОАО «Хлебная база №52»

3.1 Развитие внутриорганизационной карьеры работников в ОАО «Хлебная база №52»

В управлении персоналом существенное место занимает оплата труда работников. Заработная плата является одним из важнейших и, может быть, даже решающих элементов формирования хорошего климата на предприятии.

Заработную плату стоит рассматривать как денежную выплату, производимую нанимателем работнику за отработанное время, произведенную продукцию или другую конкретную деятельность работника.

Проведенный анализ показал, что у сотрудников предприятия средний показатель материальной мотивации.

Главной задачей работников предприятия является «отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели – процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге снижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы.

Говоря об использовании социально–психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно–экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Проведенное исследование позволило выявить ряд недостатков в мотивации персонала, которые, однако, можно исправить, если мотивация сотрудников будет осуществляться в рамках организационной стратегии по персоналу на уровне высшего руководства и руководителями среднего звена.

Таким образом, можно отметить основные направления совершенствования мотивации на предприятии.

1) Совершенствование внутриорганизационной карьеры сотрудников.

2) Совершенствование оплаты труда и системы материального стимулирования персонала.

3) Совершенствование социально–психологических методов в управлении.

Рассмотрим совершенствование мотивации внутриорганизационной карьеры сотрудников.

Прежде всего, для улучшения работы организации, а впоследствии и улучшения мотивации, необходимо провести планирование деятельности предприятия на ближайший период времени, т.е. составить план развития и восстановления данного предприятия. Планирование поможет определить главные и конечные цели организации, а также пути их достижения. Мотивацию персонала лучше всего начать с определения для каждого работника внутриорганизационной карьеры. Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации.

Карьера – это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность, т.е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице.

Развитие карьеры работника, т.е. переход от одного этапа к другому и т.д., всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но руководителям предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование, по возможности, должно быть долговременным и увязано с планами развития предприятия. В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т.д.), и планы предприятия.

Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком.

В качестве основополагающих этапов следует положить такие принципы:

– индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);

– заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;

– стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;

– обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т.д.;

– социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т.п. (при повышении в должности или категории и т.д.);

– объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

В ОАО «Хлебная база №52» рекомендуется провести следующие мероприятия по планированию карьеры персонала:

1.                 тестирование по участку деятельности работника;

2.                 дополнительное обучение и курсы по повышению квалификации;

3.                 самообразование (на добровольной или обязательной основе);

4.                 проведение аттестации комиссией или руководителем предприятия в виде конкурсов (например, «Лучший мельник», «Лучший водитель» и т.п. (Приложение Г));

5.                 присвоение (или не присвоение) соответствующего разряда по результатам аттестации, повышение (или не повышение) квалификации;

6.                 назначение работника на соответствующую должность с учётом его профессиональных и личных качеств;

7.                 повышение заработной платы в соответствии с занимаемой должностью работника;

8.                 предоставление работникам социальных гарантий.

3.2 Совершенствование системы оплаты труда персонала в ОАО «Хлебная база №52»

Несомненно, одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы.

Анализ показал, что возможны три основных формы совершенствования системы оплаты труда:

1.                 на основе существенного повышения стимулирующего воздействия тарифной оплаты;

2.                 на основе повышения стимулирующего воздействия надтарифных выплат (премий, оплаты за перевыполнение норм, надбавок);

3.                 на основе усиления стимулирующей роли механизма образования и распределения фондов оплаты труда подразделений предприятия.

Работа по совершенствованию оплаты труда при первом варианте состоит в том, чтобы, используя более высокие тарифные ставки (оклады), существенно поднять уровень нормирования труда, отменить искусственные системы премирования и доплаты, обеспечивающие механическое повышение заработной платы, подкрепить возросший уровень труда мерами по повышению уровня организации труда.

Второй вариант объективно необходим там, где тарифные условия оплаты труда в силу каких–либо причин пересмотреть невозможно или их можно повысить незначительно. При этом варианте повышения жесткости нормирования труда требований к интенсивности труда и более высокой загрузке работников сопровождается чаще всего очень незначительным ростом тарифной оплаты, поскольку основной формой вознаграждения возросших результатов работы являются надтарифные выплаты.

Для рабочих предпочтительнее осуществлять совершенствование оплаты труда на основе прироста тарифной оплаты ее доли в заработке.

Третий вариант совершенствования оплаты труда предполагает, что заработная плата будет направлена на стимулирование заданных конечных результатов. Наибольший эффект он может дать тогда, когда труд работников характеризуется широкой взаимозаменяемостью, и достаточно свободным и подвижным разделением труда.

Если интенсивность труда на данном рабочем месте отличается от нормативной, то следует проводить мероприятия по снижению или повышению интенсивности труда, в частности, изменению норм труда.

Все ошибочно установленные нормы труда, выявленные в ходе работы по совершенствованию нормирования труда, должны пересматриваться в установленном порядке.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже [15, c. 228].

Предлагаемая система материального стимулирования ОАО может включать в себя:

¾     премии (бонусы),

¾     пенсионные накопления,

¾     участие в прибылях, дивиденды,

¾     оплату обучения (работника или его детей),

¾     беспроцентные займы на покупку дома или машины,

¾     оплату питания или проезда работников,

¾     оплату отдыха работника и т.п.

Рассмотрим пример системы премирования в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Предлагаемая система премирования в ОАО «Хлебная база №52»

Также можно применить систему премирования, которая наиболее справедливо оценивает труд персонала и стимулирует повышение эффективности, качества и производительности труда. Премирование работников зависит от конечных результатов деятельности в организации. Премии выплачиваются после подведения результатов труда работников и организации за месяц. Сравним с учетом предложенных мероприятий расчетный лист заработной платы водителя.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10