В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней новых членов [7,122].

В заключение остановимся на косвенной экономической мотивации, то есть мотивации свободным временем. Ее конкретными формами являются: сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования и пр.); скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, пока не получившее в отечественной практике достаточного распространения.

К неэкономическим способам мотивации относятся организационные и моральные. Организационные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.

Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются права и ответственность [9, с. 141].

Наконец, мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Приведем в качестве примера критерии мотивирующей организации труда, предлагаемые немецкими учеными В. Зигертом и Л. Ланг.

– любые действия должны быть осмысленными, и в первую очередь теми, кто требует действий от других;

– люди должны испытывать радость от работы, отвечать за нее, быть лично причастными к результатам, к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;

– каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен;

– каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать; это что-то должно получить имя своего создателя;

– необходимо знать точку зрения людей на возможные улучшения их работы;

– людям нужно дать возможность ощутить свою значимость;

– в достижении цели, которую работник себе поставил или в формулировании которой он принял участие, он проявит больше энергии;

– хорошо работающие люди имеют право на материальное и моральное признание;

– сотрудники должны иметь свободный доступ ко всей необходимой информации, причем быстрый;

– решения об изменении в работе сотрудников должны приниматься при их участии и с опорой на их знания и опыт;

– самоконтроль;

– сотрудники должны иметь возможность приобретать в процессе работы новые знания;

– нужно поощрять инициативу, а не выжимать из сотрудников пот;

– сотрудники должны иметь информацию о качестве своего труда;

– каждый по возможности должен быть сам себе шефом.

К моральным методам стимулирования, относится, прежде всего, признание, которое может быть личным и публичным [7, с. 126].

Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такого рода практика не получила еще широкого распространения за исключением, пожалуй, права постановки личного клейма, которое предоставлялось зарекомендовавшим себя соответствующим образом рабочим и мастерам.

Публичное признание знакомо нам намного лучше. Оно состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («досках Почета»), награждение особо отличившихся людей почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Часто публичное признание осуществляется не само по себе, а сопровождается награждением премиями, ценными подарками и пр.

Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика [7, с. 127].

Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала – демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.

Критика, то есть отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты [7, с. 127].

Таким образом, можно сказать, что мотивационная система представлена группой факторов (таблица 1.2).

Таблица 1.2 – Группы факторов, определяющие суммарный показатель мотивационной системы

Это и есть, на наш взгляд, тот рычаг управления организационным поведением (в части мотивации), который делает это поведение эффективным. Поскольку здесь присутствует, с одной стороны, совпадение вектора организационного поведения с достижением стратегических целей организации, а с другой – удовлетворенность работой.

1.3 Повышение эффективности мотивации персонала

Как известно, успех деятельности любой компании зависит во многом от ее персонала: от квалификации, исполнительской дисциплины, точности и качества выполнения поставленных задач. А для того, чтобы побудить работников к достижению стоящих перед компанией целей, служит система мотивации персонала. Рассмотрим наиболее критичный с экономической точки зрения аспект этой системы – материальное стимулирование.

Рассмотрим, каким требованиям должна удовлетворять система материального стимулирования персонала, для того чтобы быть эффективной.

Прежде всего, она должна побуждать сотрудников предприятия на достижение нужных ему результатов (конкретных целей деятельности), то есть стимулировать эффективную работу каждого сотрудника.

Система материального стимулирования должна обеспечивать привлечение на работу высококвалифицированных сотрудников, а также удерживать их от увольнения.

Разумеется, что система должна быть эффективной с экономической точки зрения, то есть должно соблюдаться известное соотношение между затратами на реализацию материального стимулирования (по сути, расходы на персонал).

Однако для того, чтобы необходимая система была легко внедряема, она должна быть проста для понимания и прозрачна как для сотрудников, так и для высшего руководства предприятия. Чтобы система материального стимулирования воспринималась и работодателем, и работниками как справедливая, необходимо особое внимание уделить показателям эффективности деятельности персонала.

Во-первых, показатели должны быть объективными, или, если это невозможно, субъективность показателей должна быть снижена до минимума. Субъективность показателей приведет лишь к недовольствам и возмущениям персонала, а этого допускать нежелательно.

Во-вторых, показатели должны иметь точное количественное либо качественное измерение. С количественными показателями все просто: есть алгоритм расчета, есть исходные данные, и вот оно – результирующее значение. С качественным показателем несколько сложнее. Напрямую измерить, например, удовлетворенность клиентов или качество услуг затруднительно. Для оценки таких показателей вводят специальные шкалы, причем каждый из уровней шкалы должен быть заранее формализован. В некоторых случаях шкалы имеют лишь два значения («да» – «нет»), например, для показателя «Наличие фактов производственного травматизма».

В-третьих, показатели должны быть достаточно простыми и понятными, то есть иметь точный физический или экономический смысл, который будет адекватно воспринят персоналом. Соответственно, надо по возможности избегать сложных методик расчета тех или иных показателей, так как сделает расчеты более трудоемкими.

В-четвертых, и это самое важное, показатели должны отражать результаты деятельности подразделения, на которые сотрудники могут реально повлиять. В противном случае у персонала может появиться ощущение, что их вознаграждают либо лишают премии «ни за что». В любом варианте такая ситуация опасна для бизнеса.

Стоит заострить внимание на целевых значениях показателей, используемых для системы материального стимулирования персонала.

С одной стороны, целевые значения должны быть достижимыми. Но, с другой стороны, достаточно высокими, чтобы действительно стимулировать сотрудников достигать необходимых компании результатов.

Например, сложившаяся система мотивации в компании «Холод» г. Заринска в последнее время претерпевает существенные изменения. Стремительно идет переход от сложившейся с советских времен «уравнительной» системы оплаты труда к дифференцированной и действительно стимулирующей работников на достижение заданных результатов в труде.

В компании структура оплаты труда примерно одинакова для всех категорий персонала. Выплаты персоналу включают в себя:

должностной оклад (тарифная ставка),

регулярные выплаты по итогам работы за период,

единовременные премии,

выплаты компенсационного характера, обусловленные ТК РФ;

доплаты и надбавки;

льготы и компенсации, обусловленные коллективным договором Компании.

При этом в структуре фактических выплат персоналу преобладают оплата по окладу (тарифу) и регулярные премии, в сумме они составляют от 60 до 80% всех выплат.

Нельзя утверждать, что такая система материального стимулирования абсолютно неэффективна. Есть определенные положительные моменты. В частности, за счет соотношения между постоянными и переменными видами выплат (3/2) возможно, что называется, «наказать рублем» нерадивых сотрудников. Однако недостатков у такой системы больше.

В большинстве своем используемые показатели премирования определены только для организации в целом и не декомпозируются на конкретные структурные подразделения и должностных лиц. Таким образом, невозможно было оценить вклад отдельного подразделения или сотрудника в результаты деятельности предприятия в целом. У отдельных показателей премирования подразделений и должностных лиц отсутствовали четкие критерии их оценки.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10