C 1992 года на предприятии
осуществляется конверсионная перестройка, то есть постоянное снижение доли
оборонной продукции во все объеме выпуска. С 1 ноября 1998 года предприятие
включено в перечень конверсионных предприятий республики. Основные рынки сбыта
микросборок находятся в России и Украине. Ресурсы для их производства также
находятся в России и частично на Украине.
По состоянию на
начало 1999 года в ОАО “Ритм” входило 4 структурных подразделений:
-ОСП “Ритм-Керам”
по производству абразивных кругов;
-ОСП “Подсобное
хозяйство Ритм” по производству свежих овощей открытого и закрытого грунта;
-ОСП
“ЭМП-Ритм”-производство теплоэнергии и услуги связи;
-магазин
“Крама-Ритм” по реализации промышленных и продовольственных товаров в
промышленной упаковке, а также товаров собственного производства;
Но в целях
ужесточения контроля за производством и движением финансовых средств
произведена реорганизация структуры акционерного общества.
Так, по состоянию
на 1 января 2000 года, обособленным осталось энерго-механическое производство
“Ритм”, в состав которого входит котельная. Со всех остальных подразделений
снят статус “Обособленное структурное подразделение” с закрытием счетов.
1.2
Организационная структура предприятия.
Важным фактором,
определяющим эффективность организации деятельности любого субъекта
хозяйствования является организационная структура управления.
Под
организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность
служб, отделов, подразделений и отдельных должностных лиц, находящихся во
взаимосвязи и соподчиненности и выполняющих определенные управленческие
функции [3, стр. 15].
ОАО «Ритм»,
подобно подавляющему большинству других отечественных предприятий имеет линейно
– функциональную структуру управления. По сути, она сочетает в себе две
первичные организационные структуры: линейную и функциональную. Сочетание этих
двух форм привело к гибкой по характеру действия и направленности
организационной структуре управления, являющейся базой для формирования других
структур. Как и любая другая, данная структура имеет свои достоинства и
недостатки.
Достоинства:
1. Более глубокая подготовка
решений и планов, связанных со специализацией работников.
2. Освобождение главного
линейного руководства от необходимости глубокого анализа периферийных,
узкоспециализированных проблем.
3.
Возможность
привлечения консультантов и экспертов.
Недостатки:
1.
Отсутствие
тесной взаимосвязи на горизонтальном уровне и между производственными
подразделениями.
2.
Недостаточно
четкая ответственность за готовящиеся решения.
3.
Чрезмерно
развитая система взаимодействий по вертикали, а именно подчинение по иерархии
управления, т.е. существует тенденция к излишней централизованности.
Организационная
структура ОАО на февраль 2000 года представлена в Приложении.
Однако для более
глубокого анализа данного типа организационной структуры, для фундаментального
понимания механизма ее функционирования целесообразно, на мой взгляд,
рассмотреть ее сквозь призму теории информации. Условно представим
хозяйствующий субъект как совокупность адресантов, адресатов, информационных
носителей и информационных каналов. Необходимо отметить тот факт, что любое
линейное и (или) функциональное подразделение одновременно является и
источником и потребителем информации, а передача информации является
непрерывным процессом. Упрощенно представим схему передачи информации при
помощи рисунка 1.2.1.
Рисунок 1.2.1
Блок-схема передачи информации
Представим
совокупность двусторонних информационных связей предприятия, использующего
линейно-функциональную структуру управления в виде таблицы 1.2.1
