За відсутності моделі компетенцій і Посадової інструкції такою відправною крапкою може служити - Перелік знань - для оцінки Продавців і Перелік базових навиків менеджера - для оцінки менеджерів середньої і вищої ланки.
Виявлений набір тих, що не дістають співробітникові знань (Requirement) можна використовувати:
1) при аналізі виконання Контракту на навчання
2) при проведенні регулярної атестації
3) при складанні Плану навчання і мотивації співробітників на рік
4) при розробки комплексної Програми розвитку персоналу на задану перспективу.
Досягнення четвертого рівня - зміна результатів діяльності компанії і повернення від інвестицій, витрачених компанією на навчання (ROI - Return on Investment, Phillips, 1996) не залежить безпосередньо від якості навчання, а залежить від якості управління компанією менеджерами
Наголошується, що не існує прямій кореляції між проведеним тренінгом і зміною кількісних бізнес-показників компанії.
За наявності серйозних прорахунків в управлінні компанією витрати на проведення тренінгу можуть стати для компанії «грошима, викинутими на вітер».
Що так надихнули, змінилися ментально, охочі змін, але що не бачать змін в компанії співробітники, що пройшли навчання, можуть бути різко демотивовані, А значить, можливий, відхід з компанії кращих з них.
Співробітники можуть йти туди, де система менеджменту дозволяє побачити результати.
Досить типовий наступний сценарій після проведення тренінгу продажів: об'єм продажів після тренінгу не збільшився, як на це розраховувало керівництво. Дещо робиться по-новому, велика частина знань забута. Знання так і не перетворилися на навики. Для того, щоб події не розвивалися за таким сценарієм пропонується використовувати такий інструмент контролю (follow-up) за застосуванням знань як Контракт. Пропонується його назвати «Шість ступенів до клієнт-орієнтованому підході і так далі
Follow-up Contract, не юридичний документ – це форма психологічного контракту, форма домовленості між адміністрацією і що навчаються про застосування отриманих під час навчання знань.
Зміст Follow-up Contract приведений у Додатку 9.
Цілі Контракту:
· підвищити ефективність засвоєння отриманих на тренінгу знаний· мотивувати що пройшли навчання продовжити роботу над осмисленням матеріалу, повертатися до матеріалів тренінгу, використовуючи Допомогу Учасника;
· закріпити знання, отримані на тренінгу безпосередньо при заповненні Контракту і при роботі з Допомогою Учасника;
· підвищити мотивацію тих, що навчаються застосовувати отримані знання (схема «знання - «навик»);
· допомогти керівникам виявити категорію співробітників з низьким ступенем мотивації, що мають серйозні труднощі в подоланні стійких стереотипів по відношенню до клієнта;
· можливість відкритого і доброзичливого спілкування між керівником і підлеглим, відкрите обговорення проблем компанії (залучення співробітника до процесу ухвалення рішень, налагодження ефективної циркуляції інформації в компанії), зняття загрози, встановлення довірчих стосунків між рядовими співробітниками і керівниками
Опис процедури контролю за виконанням Контракту:
1) Сповістити кожного співробітника, що заповнив Контракт, особисто або на зборах про те, що виконання Контракту контролюватиметься (теза «Виконується лише те, що контролюється»).
2) Призвати співробітників заповнювати Контракт так, щоб в нім знайшли віддзеркалення зобов'язання по виправленню типових помилок що допускаються в спілкуванні з клієнтом.
3) Одну копію Контракту залишити у співробітника на руках, іншу - помістити в Особисту справу співробітника, що пройшов тренінг.
4) Погоджувати дату зустрічі учасника тренінгу з керівником не пізніше за шість тижнів після проходження тренінгу для аналізу виконання Контракту (міні-атестація).
5) Під час зустрічі тривалістю від 15 до 30 хвилин:
а) попросити оцінити виконання Контракту (Сontract Performance Analysis) самим співробітником (самоаналіз), попросити привести конкретні приклади (факти) ефективного і неефективного обслуговування клієнтів за звітний після навчання ;
б) оцінити роботу співробітника по обслуговуванню клієнтів після тренінгу за схемою «знання - навички»;
в) виявити ступінь мотивації Продавця застосовувати отримані на тренінгу знання і трансформувати їх в навики (заохочення, просування, звільнення, ротація, створення нових робочих груп);
г) складання Контракту на навчання, якщо планується наступний етап навчання;
6) Уважно вислухайте, що, на думку співробітника, повинно зробити зі свого боку керівництво, щоб поліпшити імідж компанії, його пропозиції по поліпшенню організації праці, дайте зворотний зв'язок.
У ТОВ «ЕкоСкан груп», де ще немає повномасштабної кадрової служби і її створення на даному етапі розвитку компанії не виправдане з погляду ефективного розподілу завжди обмежених ресурсів, процедура контролю за виконанням Контракту може служити своєрідною міні-атестацією.
Контракт на навчання (Learning Contract)
Контракт на навчання, не юридичний документ, заповнюється учасниками тренінгу і їх керівниками ДО навчання. Форма контракту вільна. Контракт повинен містити перелік знань, навиків, якими співробітник повинен оволодіти в ході проведення тренінгу, і дві або три підписи: співробітника, лінійного менеджера, генерального директора.
Таким чином, важливо внести у систему стимулювання персоналу тренінги та такого роду контракти. Це допоможе виявити у співробітника приховані потреби, рівень знань, умінь та навичок, потребу в підвищенні кваліфікаціїабонавітьупереведеннінаіншупосаду.
Висновки
Принципи, покладені в основу ефективного управління персоналом, досить різноманітні. Вони носять багаторівневий характер (загальні та спеціалізовані) і розповсюджуються на різні сфери діяльності (управління працею в масштабах всього суспільства, галузі, підприємства, окремого працівника). У числі загальних принципів як інструментів управління персоналом найбільш важливі: науковість, плановість, комплексність (системність), безперервність, нормативність, економічність, зацікавленість, відповідальність і тому подібне
У роботі була досліджена система управління персоналом ТОВ «ЕкоСкан груп» - торгового підприємства, що спеціалізується в торгівлі будівельними матеріалами, а також наданням дрібних будівельних послуг з персоналом в 57 чоловік.
В результаті дослідження кадрового забезпечення підприємства встановлено, що модель персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» передбачає три рівні. Дана структура персоналу, на мій погляд, є якщо не оптимальною, то близькою до оптимальної і кардинальних змін в структурі персоналу по категоріях в найближчому майбутньому не вимагається. При цьому структуру персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» можна вважати за сталу, оскільки її зміни в перебігу останніх трьох років є незначними.
Дослідження якості персоналу підприємства дозволяють оцінити його як високе. Середній показник віку персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» складає 33,64 на початок 2007 р., що дозволяє рахувати кадрове забезпечення досить якісним за віковою ознакою. Максимальне число персоналу зосереджене у віковій групі 30-35 років.
Детальний аналіз системи управління персоналом на ТОВ «ЕкоСкан груп» виявив цілий ряд проблемних місць, що вказують на неефективність системи управління персоналом підприємства.
Планування персоналу здійснюється в основному на оперативному рівні, в деяких випадках у зв'язку з розширенням діяльності, рішення про додатковий набір кадрів ухвалювалося вищим керівником за декілька місяців. таким чином ні планування персоналу на перспективу, ні концепції структури персоналу на підприємстві немає. Фактично основна робота в цьому плані зосереджена на оперативному заповненні вакансій, що з'являються. Підбір персоналу підприємство здійснює самостійно, у разі звільнень працівників з тих або інших причин. Система підбору персоналу підприємства має ряд слабких місць, оскільки немає однозначних критеріїв прийому кандидата на роботу, не виконується його тестування на предмет психологічних характеристик і тому подібне Внаслідок цього, велика вірогідність попадання на підприємство людей, які є «випадковими» для фірми.
До вживаних в компанії форм стимулювання відносяться наступні:
• Система оплати праці (пряме матеріальне стимулювання);
• Соціальне стимулювання (непряме матеріальне стимулювання);
Нематеріальне (моральне) стимулювання, що включає нагородження грамотами і почесними знаками, проведення професійних змагань на підприємстві не застосовується.
Основні вади системи стимулювання ТОВ «ЕкоСкан груп»:
• система складається з не цілком узгоджених заходів, які складались історично, у міру виникнення необхідності і без проведення узгодження і ув'язки з іншими заходами;
• система постійно змінюється, особливо останнім часом;
• дійсно ефективно працюють тільки «антистимули», тобто штрафне санкції;
• значна частина заходів не забезпечує досягнення цілей, заради яких вони вводилися.
Якщо говорити про систему стимулювання в цілому, то основним її недоліком є відсутність єдиного, документально закріпленого, концептуального підходу, який би забезпечив ув'язку стратегічних цілей з цілями стимулювання, а також цілей стимулювання і відповідних стимулюючих заходів (матеріального і нематеріального характеру).
ТОВ «ЕкоСкан груп» може добитися цілісності системи управління персоналом за рахунок:
• чіткого визначення власних цілей фірми і їх комунікації всім своїм співробітникам;
• детального моделювання "ідеальної" виробничої поведінки для всіх посад (співробітників) організації;
• координації в роботі підрозділів служби людських ресурсів;
• постійної взаємодії фахівців з людських ресурсів з лінійними керівниками, безпосередньо керівниками персоналом.
На підприємстві необхідно розробити Положення про стимулювання персоналу. Проте розробка його повинна проводитися з урахуванням особливостей персоналу підприємства. При цьому нами в рамках даної роботи була проведена розробка проекту Положення про стимулювання персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп», яке пропонується до твердження як базовий документ системи стимулювання персоналу даного підприємства.
Крім того в рамках програми розвитку персоналу пропонується ввести контракт на використання результатів тренінгів і контракт на навчання. Дані нововведення зіграють велику стимулюючу роль в розвитку персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» і підвищать його якість, а значить і вплинуть позитивно на розвиток підприємства в цілому.
1. Білорус Т.В. Інформаційне забезпечення прийняття управлінських рішень в системі кадрового менеджменту // Актуальні проблеми економіки. – 2004. - №.4. – С.170-175.
2. Верещагіна Л. А., Кареліна І. М. Психологія потреб і мотивація персоналу. — Х.: Гуманітарний центр, 2002. — 153с|.
3. Вілюнс В. К. Психологічні механізми мотивації людини. — М.: Вища школа, 1998. – 242 с.
4. Вірковськая А. В. Система навчання вчення як конкурентна перевага компанії // Довідник по управлінню персоналом. – 2002. - №12. – с.12-18.
5. Гpоув, Е. С. Високоефективний менеджмент/ [Пер. з англ. — М.: Філін', 1996. — 278с.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
