Для того, що б система стимулювання персоналу була ефективною, повинні виконуватися п'ять умов:
1. Система стимулювання повинна відповідати стратегії розвитку бізнесу і організації, а також прийнятій політиці стимулювання. Це означає, що підстави стимулювання повинні вибиратися, виходячи з цілей розвитку, складових стратегію, що реалізовується. Наприклад, якщо компанія знаходиться на етапі інтенсивного розвитку, виводячи на ринки нові продукти, важливими підставами стимулювання є участь в проектах по розробці нових продуктів, продаж нових продуктів, освоєння обслуговування і сервісу по нових продуктах і так далі
2. Вибрані форми стимулювання мають бути адекватні мотиваційному профілю компанії (що склався або заданому, залежно від прийнятої політики стимулювання). Наприклад, якщо в компанії виділяється кадрове ядро з поєднанням професійної і інструментальної мотивації на тлі переважання в цілому люмпенізировано-патріотичної мотивації, то основними формами стимулювання мають бути негативні (стягнення), при забезпеченні значущого соціального пакету (оптимальні для люмпенізировано-патріотичної мотивації), але при цьому для ключового персоналу необхідно передбачити різноманітні організаційні форми стимулювання (самостійність в рамках бюджету, різноманітне забезпечення діяльності, залучення до проектів, включення в експертні органи і тому подібне) у поєднанні із спеціальним цільовим преміюванням по ясно визначуваних підсумках інноваційної діяльності.
3. Застосування системи стимулювання має бути справедливим, тобто при виникненні підстави для стимулювання повинні застосовуватися тільки ті форми, які вказані в Положенні про стимулювання персоналу як відповідні даній підставі. Ніякі стимули не повинні застосовуватися без відповідної підстави.
4. Застосування системи стимулювання повинне носити неминучий характер. Стимулювання винне проводиться всякий раз при виникненні відповідних підстав стимулювання.
5. Система стимулювання має бути відома всім працівникам компанії. Ця умова має особливу важливість, оскільки якщо виконані всі попередні, але персонал не проінформований про існуючу систему стягнень і заохочень, то він не може коректувати свою поведінку в організації. При цьому працівник повинен бачити, що стимулювання проводиться строго відповідно до Положення і в кожній ситуації, визначеній як підстава стимулювання. Інакше вся система стимулювання надаватиме тільки деструктивну дію, оскільки працівник не розумітиме критеріїв, по яких оцінюється його робота («торік за перевиконання плану премію не видали, хоча це закріплено в Положенні, навіщо напружуватися в цьому?»).
Процедура розробки Положення про стимулювання персоналу для ТОВ «ЕкоСкан груп» була наступною.
На першому етапі проектування Положення необхідно, виходячи із стратегічної ситуації, визначитися з політикою стимулювання (див. вищий) і визначити цілі системи стимулювання. Саме відповідність цим цілям є тим критерієм, який визначає включення тієї або іншої підстави в систему стимулювання. Стратегія розвитку бізнесу і системи організаційного управління, що реалізовується, є підставою для формування переліку підстав стимулювання, тобто сприятливих для компанії дій працівників, які заохочуватимуться системою стимулювання, і деструктивних, при яких застосовуватимуться стягнення.
Другий етап полягає в анкетуванні працівників з метою визначення мотиваційного профілю персоналу компанії.
Третій етап полягав в обстеженні системи стимулювання, що фактично склалася і функціонуючої. Матеріалом для обстеження системи стимулювання були розпорядливі документи (накази і розпорядження). При обстеженні слід спиратися тільки на це джерело; положення колективного договору або яких-небудь внутрішніх регламентуючих документів не повинні братися до уваги, оскільки важливо отримати картину реально вживаних заохочень і стягнень.
Четвертий етап полягав в проектуванні підстав стимулювання. Список всіх підстав стимулювання (результат третього етапу), що фактично застосовувалися, піддається ревізії – ті підстави, які неактуальні в поточній стратегічній ситуації і не відповідають цілям системи стимулювання (результат першого етапу), викреслюються із списку. У список додаються нові підстави стимулювання, важливі з погляду поточної стратегії розвитку. В результаті виходять дві нові таблиці з переліками підстав заохочень і стягнень.
П'ятий етап полягає в проектуванні форм стимулювання. Отримані на третьому етапі переліки форм заохочень і стягнень піддаються ревізії – з них викреслюються форми, неадекватні мотиваційному профілю організації, і додаються нові, відповідні структурі мотивації. Проектування здійснюється за даними обстеження другого етапу на основі Таблиці відповідності мотиваційних типів і форм стимулювання (Додаток 7). Тим самим, перелік вживаних форм стимулювання приводиться у відповідність мотиваційному профілю організації в сенсі прийнятої політики стимулювання.
Після завершення п'ятого етапу у робочої групи мають бути сформовані 4 нових переліку: підстави для стягнення; підстави для заохочення; форми стягнень; форми заохочень (переліки і приклади їх заповнення приводяться в рубриці «ПАПЕРУ» [51, c 52-53].
Шостий етап виражається в установці зв'язків між відповідними переліками підстав стимулювання і форм стимулювання (закріпленні форм стимулювання за підставами стимулювання). Кожній підставі для стимулювання необхідно визначити відповідні форми стимулювання, об'єм (вигляд) стимулювання і осіб, що мають повноваження за уявленням і затвердженням конкретної форми стимулювання.
При заповненні таблиць можливі наступні варіанти:
* одній підставі відповідає одна форма стимулювання (наприклад, за участь в повчальних програмах як наставник – нарахування надбавки за наставництво)
* одній підставі може відповідати комплекс форм стимулювання (одночасно нараховується премія і видається грамота)
* одній підставі може відповідати декілька альтернативних форм стимулювання або комплексів форм стимулювання (за навчання іншого працівника прийомам виконання своїх функцій нараховується премія або видається грамота).
Альтернативні варіанти форм стимулювання указуються списком (кожна форма в окремому осередку). Комплекс форм указується в одному елементі таблиці.
Для кожної форми стимулювання необхідно вказати об'єм (вигляд) заохочення або стягнення, тобто конкретизувати форму: для грошового стимулювання вказати діапазон сум виплат, для грамот – точна назва і так далі
На цьому етапі необхідно збалансувати вживані форми стимулювання з наявними джерелами фінансування системи стимулювання. Важливою інформацією при цьому є частота виникнення підстав стимулювання, виявлена при обстеженні системи стимулювання, що склалася.
Оскільки в більшості випадків одній підставі відповідає декілька форм стимулюванні, необхідно вказати осіб, які уповноважені здійснювати вибір форми (особа, що представляє працівника до конкретної форми заохочення або стягнення) і затверджувати її (особа, що затверджує форму стимулюванні). Саме ухвалення рішення про застосування однієї з альтернативних форм стимулювання і є ключовим процесом всієї системи стимулювання.
На сьомому етапі проводиться розробка і оформлення тексту Положення про стимулювання персоналу. Фактично до цього моменту змістовна робота виконана – визначені підстави стимулювання і форми стимулювання, їх відповідність, повноваження по вибору і застосуванню форм стимулювання. Разом з текстом Положення готується проект наказу про введення в дію Положення і про порядок його зміни.
На восьмому (завершальному) етапі проходить затвердження Положення про стимулювання (фрагмент якого приведений в Додатку 3).
3.3 Розробка та удосконалення програми розвитку системи управління персоналом
Важливим аспектом системи управління персоналом є програма розвитку персоналу. Зрозуміло, що виходячи з того, що персонал підприємства невеликий, найдоцільніше програму розвитку персоналу побудувати як ланцюжок тренінгів по розвитку продажів.
При цьому при проведення серії тренінгів (всього шість), прогнозований ефект можна чекати на рівні підвищення продажів на 10-15%, що дає приріст реалізації приблизно 1 млн. грн.. у рік. При цьому витрати на проведення тренінгу приблизно рівні 2 тис. дол. США. Тому прогнозована економічна ефективність такої програми очевидна.
Після тренінгу необхідно передбачити складання звіту за наслідками проведення тренінгу.
Зміст Звіту, на мій погляд, повинен включати наступні розділи:
1. Список групи
2. Зміст програми
3. Методи і інструменти навчання, використовувані тренером - консультантом під час навчання
4. Оцінка ефективності тренінгу з використанням перших двох рівнів чотирьохрівневої моделі Дональда Киркпатріка (Додаток 8):
5. Перелік знань, отриманих під час тренінгу (навчальний результат).
Якщо тренінг не вбудований в комплексну програму стратегічного розвитку підприємства або, інакше кажучи, «не витікає» із стратегії, і керівники компаній самі не знають деколи того, чому учать на бізнес-тренінгах їх співробітників або, що ще гірше не розділяють цінності, які під час навчання проголошуються, то добре якщо в Звіті буде приведений Перелік знань, основних тез, концепцій. За відсутності в компанії формалізованого опису того, що повинен уміти співробітник і рамок його відповідальності, Перелік знань може служити також основою для написання первинного формату Посадової інструкції.
Зміст Звіту може включати також наступні розділи:
6.Аналітичну інформацію, необхідну для ухвалення управлінських рішень, зокрема виводи і рекомендації по внутрішньому аудиту компанії (за наслідками експрес-діагностики)
7. Інформацію за наслідками «польових досліджень» з оцінкою ефективності роботи персоналу, рівня мотивації (надання такої послуги необхідно звести наклеп в рамках контракту на надання послуг з навчання) 8. Опис допущених при обслуговуванні (під час «польового дослідження» помилок
9. Оцінку відповідності знань і умінь, наприклад, Продавців вимогам Посадової інструкції (на основі аналізу результатів «польових досліджень»)
10. Подальшу програму розвитку персоналу у вигляді Пакету повчальних програм для різних цільових груп співробітників з їх детальним опрацьовуванням з урахуванням специфіки компанії
Після проведення тренінгу необхідно провести оцінку зміни поведінки учасниківтренінгупісляпроведенняоцінки. Оцінюючи зміни поведінки учасників тренінгу на робочому місці (Рівень 3 моделі Киркпатріка) HR-менеджерам можна використовувати наступну формулу: M - I = R
Мета - контроль за застосуванням знань, отриманих під час навчання M – Must. Перелік знань, техніки, яку співробітник повинен знати згідно Посадової інструкції і корпоративної моделі компетенцій, що витікають із стратегії із стратегії
I – Inventory. Оцінка зміни поведінки учасника тренінгу на робочому місці (Performance Development Review), оцінка ступеня застосування отриманих знань по схемі «знання -навички» R – Requirement. Знання, яких бракує, погано засвоєні або не вживані знання (виявляються методом центру оцінки, тестуванням, атестацією або просто методом спостереження)
Щоб зробити оцінку зміни поведінки учасника тренінгу на робочому місці після навчання менеджерам кадрової служби і керівникам компанії, необхідно мати якусь точку відліку і мати чітке уявлення про те, що власне співробітник Must (винен) знати і уміти. Такою точкою відліку має бути корпоративна модель компетенцій і Посадова інструкція. У корпоративній моделі компетенцій профілізація посад строго прив'язується до стратегії розвитку компанії. Тобто спочатку розробляється стратегія, створюється образ бажаного майбутнього і лише потім виявляються компетенції, необхідні для досягнення цього майбутнього. Корпоративна модель компетенцій змінюється разом із зміною стратегії.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
