Если сравнивать развитие нефтяной промышленности у нас и за рубежом, то можно сказать следующее. Конечно же сейчас в России кризис, и финансовый, и нефтяной, однако нефтяная промышленность не должна стоять на месте, она должна развиваться. В странах Ближнего и Среднего Востока на нефтеперерабатывающих заводах внедряют новые программы модернизации, реконструкции, и основная цель реконструкции - улучшение качества автобензина, моторных топлив. У нас же эти программы внедряются на единичных предприятиях.
На Западе практически все нефтеперерабатывающие предприятия переходят на выпуск неэтилированного бензина. Почему? Потому что там заботятся о загрязнении окружающей среды, особенно в Канаде. У нас же на окружающую среду мало кто обращает внимание.
И еще, я хочу сказать по поводу развития нефтяной промышленности, что нам есть чему поучиться у зарубежных стран.
ГЛАВА 2. РАЗВИТИЕ НЕФТЕПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ В
СИСТЕМЕ КОРПОРАТИВ-НЫХ ОТНОШЕНИЙ В НОВЫХ УСЛОВИЯХ
ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ.
2.1 ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
НЕФТЕПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
В УСЛОВИЯХ РЫНКА.
Успех любого предприятия зависит от умения тщательно анализировать конкурентную внешнюю среду рынка, оценивать ситуацию относительно угроз воздействия ее факторов на деятельность и развитие предприятия. Современная стратегическая ориентация предприятия в среде рыночных отношений предполагает: o оценку уровня конкурентоспособности предприятия; o корректировку целей деятельности и миссии, исходя из состояния конкурентоспособности и диверсификации производства на основе жизненного цикла выпускаемой продукции; o совершенствование системы управления и повышение уровня профессиональной подготовки персонала на основе развития знаний и навыков менеджмента; o проведение инновационных преобразований и развитие потенциальных возможностей организации на основе внедрения новейших технологий и стратегий приоритетного развития в целях повышения конкурентного статуса предприятия.
В современных условиях динамического развития механизм управления предприятием можно представить с позиции логистики - как совокупность различных видов деятельности с целью получения необходимого, исходя из спроса, количества продукции с наименьшими затратами заданного качества, выраженную различными по характеру потоками (материальные, финансовые, технологические и соответствующие им информационные потоки и процессы их взаимодействия).
Предприятие является сложной многофункциональной системой, которая в рыночных отношениях должна рассматриваться как многокритериальная модель динамически связанных элементов функционирующих в условиях неопределенности.
В связи с большим множеством факторов воздействующих на формирование и развитие конкурентоспособного потенциала предприятия представим его в виде составляющих подсистем (см.рис.7).
Инновационный потенциал Стратегический потенциал
Конкурентоспособность Совокупный конкурентоспособный потенциал предприятия Качество Производственно-технический потенциал Экономичность Действенность
Организационно- кадровый потенциал
|Ресурсный потенциал | |Информа- |Материально-сы|Финан-со| |ционный |рьевой |вый |
Рис. 7 Схема формирования конкурентоспособного совокупного потенциала предприятия.
Рынок и условия конкуренции постоянно изменяются, поскольку силы конкуренции находятся в движении во времени, которое создает стимул или принуждение к изменению. Наиболее важные из этих называются прогрессивными движущими силами, поскольку они имеют наибольшее значение при определении изменений в соотношении сил конкуренции: какая из них становится сильнее, а какая может ослабнуть. Существуют следующие типы движущих сил: 1. Быстрый или медленный рост долгосрочного спроса. Сильный подъем долгосрочного спроса, естественно, привлекает новые организации на рынок, а ожидание спада подталкивает покинуть его. 2. Изменения в составе покупателей и способах использования продукта приводит к расширению или сужению круга выпускаемой продукции и организации рекламы. 3. Обновление товара (расширяет рынок, стимулирует рост спроса, увеличивает степень дифференциации среди соперничающих продавцов). 4. Инновации (технологические новшества, дизайн и др.) 5. Маркетинговые инновации (расширение нового рынка, завоевание новых потребителей). 6. Создание имиджа предприятия (приоритетная реклама, фирменный стиль, дизайн, организационная культура). 7. Изменения в государственной политике и регулировании экономики. 8. Уменьшение неопределенности и риска (разработка стратегий конкурентной борьбы, лидерства и роста фирмы). 9. Изменения в эффективности и издержках (рост цен на ресурсы, энергетику). 10. Рост покупательских предпочтений заменителям (новые технологии).
Покупатели оказывают влияние на состояние сил конкуренции. Сила влияния на производителей и способность вести торговлю со стороны покупателей сильнее, когда: o потребители покупают товар в большом количестве; o потребителей небольшое количество и они практически являются постоянными покупателями для данной организации.
Конкуренция выполняет роль естественного механизма взаимной координации и регулирования индивидуальных действий субъектов рынка без централизованного вмешательства в их деятельность на основе конкурентных преимуществ организации.
Конкурентные преимущества - это такие характеристики и свойства товара, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими постоянными конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам или сервису.
Основными задачами конкурентного преимущества являются: o оценка своих позиций и конкурентного статуса в рыночных отношениях; o создание конкурентного потенциала предприятия исходя из конкурентных сил рынка; o создание объективных предпоссылок выживания и развития в условиях неопределенности и риска; o формирование приоритетных целей и стратегий инновационного развития организации; o формирование имиджа и организационного поведения.
Для анализа внутреннего рынка нефти и нефтепродуктов разработаны методические подходы к изучению размещения нефтеперерабатывающих предприятий вертикально-интегрированной компании “ЮКОС” по экономическим районам России. В качестве основных используются следующие показатели: 1) объемы добычи и переработки нефти; 2) производство основных нефтепродуктов и продуктов нефтехимии; 3) объем резервуарных емкостей предприятий нефтепродуктообеспечения; 4) удельный вес объемов добычи и переработки нефти и производства основных нефтепродуктов в России; 5) коэффициенты насыщенности регионального рынка нефтью и нефтепродуктами и интегрированности нефтяных предприятий;
В качестве показателей конкурентоспособности нефтеперерабатывающих предприятий следует рассматривать удельный вес предприятий в общем объеме сбыта данного вида продукции, производственные и сбытовые издержки, цену продукции, рентабельность производства, выручку от продаж. Факторы, определяющие конкурентоспособность нефтяных предприятий, приведены на рис. 8.
|Доля на нефтяном рынке России | | | |Инновационный потенциал | | | |Запасы нефти | | | | |Конкуренто- | |способность | |Производственные и сбытовые мощности | | | |Стратегия предприятия | | | |Потенциал высшего звена руководства | | | |Итоги предыдущих лет |
Рис. 8 Факторы, определяющие конкурентоспособность нефтяных предприятий.
Конкурентоспособность нефтяных предприятий зависит от уровня производственных и сбытовых издержек по всем этапам производства и реализации продукции по сравнению с аналогичными издержками конкурентов. Использование сравнительного анализа издержек по всем этапам производства и реализации продукции помогает определить те статьи и группы затрат, которые имеют наибольшее значение для реализации стратегии предприятия, и наметить конкретные мероприятия по созданию или усилению конкурентных преимуществ по сравнению с предприятиями-конкурентами.
Итак, сохранение темпов роста издержек значительно снижает конкурентоспособность нефтяных предприятий. И главная цель и содержание рационализации издержек (контроля за издержками) состоит в том, чтобы обеспечить уровень, динамику и структуру затрат, при которых достигается максимальная производительность от использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Таким образом рост производительности труда одного работающего является одним из существенных факторов снижения производственных издержек. По этому показателю ОАО НК “НПЗ” выглядит лучше других. В ОАО НК “НПЗ” за последние два года численность персонала в нефтепереработке сокращена примерно на 5%, как и на других предприятиях еще имеются резервы дальнейшего сокращения численности персонала, поэтому по мере дальнейшей перестройки предприятия возможны значительный рост производительности труда и снижение затрат. Так по рис. 9 можно проследить объем переработки нефти НК “НПЗ” по месяцам в 1998 году.
Чтобы выйти на мировой уровень в области нефтепереработки, российским нефтяным предприятиям необходимо резко сократить затраты на материалы (в 3раза), а также затраты на топливо и энергию (в 5 раз).
Первый этап программы рационализации издержек нефтяных предприятий (3-5 лет) должен носить не капиталоемкий, а в основном управленческий характер. Главное направление рационализации на данном этапе - улучшение функционирования действующих производств. Мировой опыт показывает, что чисто управленческими средствами можно добиться существенного успеха в снижении издержек на действующих предприятиях без замены устаревших фондов.
Уровень производственных и сбытовых издержек в нефтепереработке зависит прежде всего от мощности и географического положения НПЗ, глубины переработки нефти, удельного веса вторичных технологических процессов, загрузки производственных мощностей.
Нефтяная компания “ЮКОС” по итогам 1998 года заняла лидирующие позиции, выпуская почти шестую часть от их общероссийского объема. При этом доля компании по нефтепереработке увеличилась с 12% до 15%. Конкретно по заводам в ее составе: на долю “Новокуйбышевского НПЗ” пришлось 9,5 млн. тонн, “Куйбышевского НПЗ” - 5,2 млн., “Сызранского НПЗ” - 5,5 млн., и “Ачинского НПЗ” - 5 млн. Значительно улучшились показатели глубины переработки на предприятиях НК “ЮКОС” - до 65-68%. Эти показатели существенно выше среднеотраслевого - 63,5%. Нефтеперерабатывающие предприятия компании “ЮКОС” имеют одни из наиболее высоких показателей в отрасли по степени использования производственных мощностей (в 1998 г. - до 82%). В результате средние затраты на переработку нефти на НПЗ компании за счет условно-постоянных расходов существенно ниже, чем у конкурентов.
[pic]
Рис.9 График объема переработки нефти по НК “НПЗ” в 1998 году (тыс. т). Уровень производственных и сбытовых издержек в нефтепереработке зависит прежде всего от мощности и географического положения НПЗ, глубины переработки нефти, удельного веса вторичных технологических процессов, загрузки производственных мощностей.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14
