Практика показывает, что, активно используя накопленный опыт, почти любое предприятие, по настоящему желающее улучшить свое состояние, за 3-5 месяцев первого этапа упорной работы может повысить эффективность своей работы (например, рентабельность) на 10-20%, а на втором этапе (год) – еще на 20-40% (есть примеры и до 100%). Результат получается за счет активизации внутренних возможностей, существенного изменения (реформирования) стратегии, реорганизации и создания эффективной системы управления, активного развития персонала, изменения структуры (реструктуризации) предприятия, создаваемой им продукции.
Результаты первого этапа означают в среднем удвоение прибыли предприятия, увеличение примерно в 1,5 раза уровня жизни работающих и выплаты в бюджет (а значит: пенсионерам, на армию, образование, науку, медицину). Если такую работу проведет большинство предприятий, да еще добавятся хотя бы частично результаты второго этапа, то это может привести к перелому негативных тенденций и улучшению состояния всей российской экономики. С одной стороны, это очень много, а с другой мало.
Для среднего предприятия, имеющего годовой оборот 60-70 млрд. руб., это означает прирост объема продаж не менее чем на 20млрд. руб. и налоговых платежей – на 3-4 млрд. руб. При этом требуются только “стартовые затраты” на консультантов и обучение, которые составляют 0,1-0,2 млрд. руб. (далее предприятия становятся привлекательными для инвестиций, и получение кредита происходит автономно).
Программа реформирования 1000 средних предприятий в 1997 году могла бы дать за год дополнительный объем продаж в 20 трлн. руб., пополнение бюджета на 3-4 трлн. руб. при стартовых затратах на пусковой механизм реформирования около 10 млрд. руб.
Соответственно, если на 1999-2000 годы принять программу реформирования хотя бы по 10 тысячам предприятий (что реально – всего лишь по 100-150 предприятий на субъект федерации), то это могло бы дать пополнение бюджета более чем на 60-80 млрд. деноминированных рублей, что сравнимо с дефицитом федерального бюджета, повышение уровня жизни работающих в 1,5-2 раза, прирост объемов продаж и производства – на 300- 400 млрд. руб., при стартовых затратах менее 0,5 млрд. руб. Даже с учетом приблизительности этих оценок они говорят о том, что программа массового реформирования предприятий является одним из самых эффективных проектов подъема российской экономики.
Однако для реализации этого помимо опыта предприятий необходимо благоприятное сочетание ряда других факторов: наличие подготовленных консультантов и преподавателей, поддержка региональных и федеральных властей, а также другие необходимые предпосылки.
Так как полностью самостоятельное реформирование и реструктуризации предприятия – на практике очень редкая, поэтому важным фактором адаптации, обобщения и передачи опыта является наличие достаточного количества эффективно работающих консультантов. В этом отношении следует отметить ряд положительных сдвигов: в 1996-1997 годах медленно, но начал формироваться российский рынок услуг управленческого консультирования. Появились российские фирмы, впитавшие и опыт зарубежных фирм, и создавшие свои методики, хорошо реализуемые в российской практике.
Эти фирмы: . берутся сопровождать, доводить свои рекомендации до конечного результата; . создают объединения консалтинговых фирм, соединяющих свои сильные стороны, для комплексного решения задач предприятия; . привлекают для передачи опыта вместе с консультантами представителей предприятий, имеющих уже такой опыт; . начинают передачу технологий консультирования от одних консалтинговых фирм другим, например региональным на семинарах.
Возможности реализации эффективных систем управления, а также аккумулирование накопленных знаний и их тиражирование существенно увеличились за последние один-два года в связи с появлением в России интегрированных компьютеризованных информационных систем (типа “Галактика”), которые реализуют все основные функции, имевшееся до того только в зарубежных странах, но в большей степени соответствующие российской практике, развиваемые и сопровождаемые российской фирмой и имеющие в несколько раз меньшую цену.
Важную роль играют средства массовой информации, которые начали публиковать опыт предприятий (например, “Экономика и жизнь”, “Эксперт”, “Аудит и финансовый анализ”, “Финансовая газета”) и организовывать семинары.
Интересным фактором является появление объединений предприятий, желающих взаимно обмениваться опытом по реформированию. Примером может служить партнерство реформируемых и реструктуризируемых предприятий, которое объединяет уже более 250 предприятий, прошедших через семинары российской консультационной группы.
Но особенно следует отметить важнейший фактор, который может многократно усилить результаты – это наметившаяся в 1998-1999 годах поддержка реформирования и реструктуризации предприятий со стороны местных, региональных и федеральных властей.
Администрация целого ряда городов и областей (Волгоград, Самара, Кострома, Краснодар, Набережные Челны, Московская область и др.) активно содействуют ведению семинаров по распространению успешного опыта реформирования и реструктуризации. Я приведу пример Нижегородской региональной программы, он особенно показателен.
В Нижегородской области согласно распоряжению бывшего губернатора Немцова Б.Е. с середины 1997 года реализуется проект содействия реструктуризации промышленных предприятий области.
В данный проект входят ( средних промышленных предприятий, он был задуман как начальный этап подготовки широкомасштабной программы реструктуризации промышленных предприятий, отработки механизмов государственного регулирования рыночных отношений на региональном уровне.
Суть данного проекта в том, что аккумулированные ресурсы областной администрации (прием жилищно-коммунальной сферы, реструктуризация долгов, денежные средства, налоговые льготы) обмениваются на обязательства предприятия улучшить свою деятельность, закрепленные соответствующими договорами и гарантиями.
Принципиальным при этом является разработка с помощью консалтинговой фирмы плана реструктуризации предприятия и его реализация с возможным сопровождением консалтинговой фирмы в течение одного года. Я приведу примерный план реструктуризации предприятий в общем: 1. Разработка стратегий развития и реструктуризации предприятия;
1.1 управление финансами и ценными бумагами;
1.2 управление инвестициями;
1.3 управление затратами издержками;
1.4 управление снабжением;
1.5 управление выходом в рынок;
1.6 управление маркетингом; 2. Аналитическая часть программы:
2.1 Анализ стратегических приоритетов;
2.2 Организационно-правовая экспертиза;
2.3 Анализ финансового состояния;
2.4 Анализ организационной структуры управления; 3. Комплексная диагностика:
3.1 Прогноз развития по отдельным подсистемам;
3.2 Разработка стратегий конкурентной борьбы, роста предприятия. 4. Разработка менеджмента реструктуризации.
4.1 Комплекс мероприятий по внедрению инновационных предложений:
- по срокам;
- по исполнителям;
- по ресурсам.
Для участия в данном проекте отбирались консалтинговые фирмы, способные не только оказать качественно комплексные консультационные услуги, но и готовые получать основную часть оплаты своих услуг по достижении предприятием запланированных результатов (например, поквартально). Каждая из отобранных консалтинговых фирм имеет свои технологии работы, но принципиальным является их ответственность, финансовая и моральная, за достижение предприятием запланированных результатов. Администрацией были выработаны требования к основным результатам и принципы отбора предприятий. При этом был учтен опыт, материалы о котором были опубликованы консультационной группой в еженедельнике “Экономика и жизнь”. Первый вариант положения о взаимодействии с предприятиями был проработан в 1996 году представителем администрации области вместе с руководителями предприятий на трехдневном семинаре по обмену опытом по реформированию предприятий.
И здесь, на мой взгляд, скорее всего больших успехов добились консалтинговые фирмы, ориентированные на помощь предприятию в создании на нем сильной управленческой команды, а не только наибольший объем экспертных заключений и рекомендаций.
Все участники проекта, включая сотрудников Департамента промышленности администрации Нижегородской области, непосредственно курирующих этот проект, повысят в ходе его реализации свою квалификацию, и это будет также одним из результатов проекта.
Подведение предварительных итогов за вторую половину 1997г. показало высокую эффективность вложения финансовых средств в региональные программы реформирования и реструктуризации. В 1997г. при стартовых затратах (пополам – предприятия и администрация области ) около 1 млрд. руб. на оплату работы консультантов за полгода на этих предприятиях был получен прирост объемов продаж на 100 млрд. руб. и прирост выплаты налогов в бюджеты всех уровней – 17 млрд. руб.
Итак, начиная с сентября 1996 года на семинарах по распространению опыта реформирования сотрудниками Минэкономики по поручению Департамента экономических реформ ведется круглый стол по проекту концепции и основных направлений программы реформирования предприятий.
В концепции отмечается, что создание только макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия и ресурсы реформы на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.
Целью реформы предприятий является содействие изменениям, необходимым для успешной работы предприятий в условиях рыночной экономики, улучшение управления на предприятиях, стимулирование их деятельности по повышению эффективности производства, конкурентоспособности, улучшению финансово- экономических результатов их деятельности. Основным средством поддержки предприятий является создание более благоприятных условий тем предприятиям, которые сами активно реформируются.
Таким образом, можно отметить, что в целом в России имеются необходимые предпосылки выполнения программы массового реформирования и реструктуризации предприятий в 1999-2000 гг.
3.2 РАЗВИТИЕ МАРКЕТИНГА НА “НК НПЗ”.
Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод – одно из самых мощных многопрофильных предприятий России, вырабатывающее широкий ассортимент топлив, минеральных масел, присадок, парафинов, ароматических углеводородов, продуктов нефтехимии, битумов, нефтяных коксов. Установление деловых связей с крупнейшими фирмами США, ФРГ, Японии, Италии, Великобритании, Швеции, преследует цель – включить Новокуйбышевский гигант в международную элиту нефтеперерабатывающих предприятий.
Завод имеет удобное территориальное расположение в центре России. Он расположен в Самарской области на пересечении крупных транспортных магистралей – железнодорожной, соединяющей европейскую часть страны с азиатской, и водной – Волжским речным путем, соединяющим север страны с югом. Потребность создания нефтеперерабатывающего комплекса в этом регионе возникла в результате открытия и разработки нефтяных месторождений Урала и Среднего Поволжья.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14
