- функциональный уровень,
- менеджеры низшего уровня (полевые командиры).
Иерархия разработки стратегии в фирме иллюстрирована табл. 1.1.
Таблица 1.1.
Основные уровни разработки стратегии фирмы
Уровень
Ответственные за разработку (принятие решения)
Содержание разработки
Корпоративная стратегия
Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается / пересматривается советом директоров)
Создание и управление портфелем СЗХ.
Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества
Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ
Пересмотр /ревизия/ унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ.
Стратегия СЗХ
Главный менеджер / шеф СЗХ (решения принимаются / пересматриваются руководством фирмы)
Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ.
Формирование реакции на изменение внешних условий.
Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб.
Действия по решению специфических проблем
Функциональная стратегия
Функциональные менеджеры (решения обычно принимаются / пересматриваются совместно с руководством СЗХ)
Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах.
Пересмотр /ревизия/ унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня
Оперативная стратегия
Шефы полевых единиц / менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются, пересматриваются начальниками функциональных отделов)
Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов
Первым существенным решением при планировании будет выбор целей организации (системы целей). Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия.
Выработанные на основе миссии цели организации служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.
Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:
1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?
Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится явным, хотя, несомненно, она является существенной целью.
Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто мойи клиенты?» и «Какие потребности мойих клиентов мы можем удовлетворить?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации.
Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.
Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.
Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше – для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.
Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки.
Цель должна быть достижимой, – чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.
Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.
Профессор Антони Райа составил следующий перечень целей коммерческой организации [4, с. 38-40]:
1. Прибыльность может выражаться в различных показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и в ряде других.
2. Рынки также могут быть описаны различными способами, в том числе такими понятиями, как доля рынка, объем продаж (реализации) в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша.
3. Производительность (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу. Эти цели можно также выразить в виде издержек на единицу продукции.
4. Продукция, кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отображена, например, в таких целях, как «ввести такое-то изделие в наш ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет» или «снять с производства резиновые изделия к концу следующего года».
5. Финансовые ресурсы. Цели в отношении них могут быть выражены различными способами в зависимости от компании, например, структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов и периодом инкассации.
6. Производственные мощности, здания и сооружения можно описать с помощью таких показателей, как квадратные метры, постоянные затраты, единицы продукции и многие другие измеряемые величины.
7. Исследования и внедрение новшеств могут быть выражены в рублях, так же как и в других показателях, например, «разработать двигатель в диапазоне цен (указать) с коэффициентом выбросов менее 10% в течение двух лет при издержках, не превышающих 150 млн. руб.».
8. Организация – изменения в структуре или деятельности – может выражаться любым количеством целей, таких как «разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет» или «создать региональное бюро на юге страны к концу следующего года».
9. Человеческие ресурсы могут быть количественно выражены в виде показателей невыходов на работу, опозданий, количества жалоб, часов профессионального обучения.
10. Социальная ответственность может быть выражена целями в форме видов деятельности, стажа работы и финансовых взносов.
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
Рис. 1.3. Факторы, определяющие стратегический выбор компании
После установления миссии и целей руководство должно начать диагностический этап стратегического планирования. Стратегия зависит от внешних и внутренних условий работы фирмы, от факторов, влияющих на деятельность организации. Факторы, определяющие стратегический выбор компании отражены на рис. 1.3.
Первым шагом является анализ внешней среды. Внешняя среда оценивается по трем параметрам:
1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
