Главная Метрология Менеджмент Международное право Медицина физкультура здравоохранение ИГП Земельное право Журналистика Жилищное право Экология и охрана природы Транспорт Религия и мифология Педагогика Маркетинг реклама и торговля История и исторические личности Бухгалтерский учет и аудит Геополитика Ботаника и сельское хозяйство Архитектура Новейшая история политология Программирование базы данных Наука и техника Математика и физика История политичиских учений Законодательство и право География и геология Банковское право Медицинский справочник Карта сайта	Рефераты. Разработка эффективной структуры управления предприятия Вести учет и хранение подлинников технологической документации.	2 раза в квартал         постоянно     постоянно   постоянно
Производственная ч/	Осуществлять      своевременную      и      качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и    модернизацию    оборудования,    достижение    высокого качества выпускаемой продукции. Обеспечивать         производство         электроэнергией, топливом, водой и другими видами энергии. Обеспечивать своевременное  расследование  аварий  и несчастных случаев на производстве. Осуществлять контроль за наличием и выполнением графиков подготовки производства. Проводить планировку размещения оборудования, а также   вести   контроль   за   выполнением   графиков   работ, связанных с этими планировками. Проводить      планировки      по      реконструкции      и техническому перевооружению производственных участков и цехов.	постоянно     постоянно по потребности         постоянно по плану     по плану
Аналитиче екая	Обеспечивать плановое внедрение в производство новых, более безопасных технологических процессов, технологических средств, улучшающих условия труда и повышающих безопасность производства. Создавать работу по улучшению ассортимента, совершенствованию и обновлению выпускаемой продукции, созданию новых видов продукции, осуществлению режима экономии.	периодически   постоянно
Управленческая	Обеспечивать   непрерывность   управления   по   всем направлениям, функциям и обязанностям, а также по всем структурным единицам подразделения. Осуществлять        методическое        и        оперативное руководство      работой      по      расчету      производственных мощностей,     определение     производственной     мощности производства. Выполнять  работу  по   приказам,   распоряжениям   и другим решениям.	постоянно     постоянно по документу или указанию
Кадровая	Проводить подбор и расстановку работников службы, составлять и корректировать положения о подразделениях. Планировать,   контролировать   и   оценивать   работу каждого работника службы. Обеспечить     непрерывный     процесс     обучения     и повышения квалификации.	по мере необходимости раз в месяц в течение года

Права главного технолога представлены в третьем разделе. Они заключаются в следующем

1. Издавать распоряжения, касающиеся деятельности отдела и подчиненных ему служб.

2.   Запрещать    работу    оборудования    в    случаях    нарушения    правил    технической эксплуатации,        неудовлетворенного     технического        состояния,        неподготовленности обслуживающего   персонала -и   прямой   угрозы   аварий   или  несчастного   случая   впредь   до устранения причин, нарушающих правила его эксплуатации.

3.   Принудительно останавливать оборудование, на котором выпускаемая продукция не соответствует качеству или нарушена технология.

4.   Привлекать  через  руководство  предприятия  отдельные  службы  или  работников  к ответственности за нарушение правил технической эксплуатации оборудования.

5.   Определять и изменять структуру отдела применительно к поставленным задачам и целям.

6.   Принимать,    увольнять,    перемещать,    выдвигать    на   более    высокую категорию работников отдела в рамках существующих законодательств.

7.   Распределять обязанности между работниками, а также устанавливать им должностные оклады в рамках регламентируемых вилок.

8.   Видоизменять систему оплаты и стимулирования труда, направляя их на новые задачи и цели.

Ответственность главного технолога прописана в четвертом разделе (табл. 3.2).

Функции

Контролируемые показатели

Исполнители

Периодично сть выполнения

1

2

3

4

Плановая

Претензии     к    срокам     представления     и графиков        внедрения        прогрессивных, экономически                             обоснованных ресурсосберегающих             технологических процессов       и       режимов       производства выпускаемой предприятием продукции. Качество      планов      новой      техники      и организационно-технических мероприятий. Выявление диспропорций в планировании. Наличие и качество нормативов.

Начальники     цехов, функциональные службы

 

 

 

 

Гл. инженер

 

Цеха, подразделения

 

ОТ и ЗП

По         мере поступления

 

 

 

 

 

Раз в год

 

По   мере выявления

Раз в год

Проектная

Претензии к срокам и качеству проектных работ.

Эффективность        исследовательских        и экспериментальных работ по освоению вновь разрабатываемых                    технологических процессов,       средств       механизации       и автоматизации     производства,     повышения качества выпускаемой продукции.

Потребители   работ, контрольная служба Гл. инженер

По         мере поступления

Раз в квартал

Производственная

Нарушение срыва сроков выполнения других
производственных  заданий,  их  задержка

Цеха, функциональная служба

По         мере выполнения

Учетная, контрольная

Отклонение в выполнении функций учета, контроля, хранения

Цеха,  службы, руководство предприятия

По         мере выполнения

Управленч еская

Претензии цехов и отделов к обеспечению непрерывности управления.

Сроки представления плана подразделения. Сроки предоставления отчета подразделения. Случаи       отсутствия       информации       по невыполняемым планам.

Претензии к качеству или срокам исполнения решений.

Контрольная служба,

 

 

 

 

 

цехи,отделы

По         мере выполнения

Раз  в квартал

Раз в год

Раз в месяц

 

Раз в месяц

Кадровая

Качество работы по расстановке и подбору кадров.

Качество должностных инструкций.

Наличие     персональной     оценки     работы специалиста подразделения непосредственно руководителем.

Наличие  индивидуального            плана квалификационного   роста   специалистов   и качество его реализации.

Качество работ по повышению квалификации специалистов.

Количество    специалистов,    использующих принцип «открытой карьеры» и работающих по специальному плану.

Гл. инженер

Лаборатория  НОТ, отдел кадров Контрольная служба

Отдел кадров

Раз в год

Раз в год

Раз  в квартал

Раз в год

Раз в год

Раз в год

3.2. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности

Статистическая значимость влияния организационной культуры предприятия на показатели эффективности производственной деятельности была оценена кор­реляционно-регрессионным анализом. За основу оценки эффективности были взя­ты производительность труда, рентабельность основной деятельности и рентабель­ность продаж. Уравнения парной линейной регрессии позволяют установить, а ка­ком направлении и на какую величину изменяется результативный признак (производительность труда, рентабельность основной деятельности и рентабельность продаж) при изменении факторного признака (организационная культура предпри­ятия) на балл.

Корпоративная культура тесно связана с производительностью труда (r г = 0,67), рентабельностью основной деятельности (r=0,70) и рентабельностью продаж (r=0,70) (рис. 3.1, 3.2 и 3.3). При этом 45% изменения производительности труда, 50% изме­нения рентабельности основной деятельности и 50% изменения рентабельности про­даж обусловлено изменением организационной культуры предприятия. Построенные парные линейные уравнения регрессий определили, что при изменении организаци­онной культуры на балл:

·        величина изменения производительности труда составит 1,59 тыс. руб./чел.:

П= -314,18 + 1,59С,

где П - производительность труда, С - организационная культура предприятия;

Рис. 3.1. Зависимость между производительностью труда и организационной культурой предприятия

·        величина изменения рентабельности основной деятельности составит 0,08%:

R1=-31,3+0,08С

где R1  - рентабельность основной деятельности;

Рис.3.2. Зависимость между рентабельностью основной деятельности и организационной культурой предприятия

·        величина изменения рентабельности продаж составит 0,08%:

R2=-29,5+0,08С

где R2  - рентабельность продаж;

Рис.3.3. Зависимость между рентабельностью продаж и организационной культурой предприятия

Проверка значимости полученных уравнений и их коэффициентов на основе F-критерия и t-критерия показала, что и уравнения, и их коэффициенты регрессии значимы на уровне 0,05.

Проведённый анализ доказывает, что существует тесная положительная корре­ляционная связь между организационной культурой предприятия и показателями эффективности его производственной деятельности (чем выше уровень организаци­онной культуры предприятия, тем выше показатели эффективности его производ­ственной деятельности).

Предлагаемая методика диагностики организационной культуры, позволяющая чётко определить её стержневые ценности, является полезным инструментом эффек­тивного управления организационными изменениями, направленными на создание сильной корпоративной культуры. Диагностику уровня оргкультуры следует осуществлять периодично и постоянно. Это позволит оценивать степень и сильной организационной культуры.

Предложенный подход к опенке организационной куль­туры является самым правильным способом её диагностики.

Способ обладает следующими преимуществами:     

·        охватывает ключевые изменения культуры, которые уже определены как ответственные за различия в успехе предприятия;

·        процесс диагностики и построения стратегии изменений может быть осуще­ствлён в разумное по продолжительности время;

·        этапы процесса позволяют привлекать к работе любого члена организации, но особенно важно в течение тех, кто несет ответственность за установле­ние направлений деятельности, поддерживает формирование ценное гей и ру­ководит фундаментальными изменениями;

·        процесс полагается на количественную оценку ключевых измерений культу­ры, а не только на качественные описания;

·        процесс диагностики может быть реализован собственной командой пред­приятия, особенно если это команда настоящих менеджеров. Нет надобнос­ти приглашать извне специалистов по диагностике, экспертов по организационной культуре или консультантов по изменениям.

Заключение

В ходе выполнениях дипломной работы были пройдены все этапы построения организационной структуры управления предприятием: от деления организации на широкие блоки (построение структуры управления предприятием в целом) до определения задач и функций исполнителей (разработка положения о подразделении). При построении были учтены только основные факторы. В действительности построение организационной структуры - это сложный и длительный процесс, при котором должны учитываться ещё ряд более мелких факторов.

В результате была получена функциональная организационная структура управления ЗАО «Энергокабель».

Нынешние рыночные условия вносят свои коррективы. Внешняя среда стала более динамичной и функциональней организационные структуры, сложившиеся на многих предприятиях, не удовлетворяют изменившимся условиям, назрела необходимость в изменении   структуры   управления.

В третьей части дипломной работы дана оценка влияния организационной культуры на эффективность производственной деятельности предприятия.

Список использованной литературы

 

1.     Арабянц З.И., Благодарев И.М. и др. Справочник начальника цеха промышленного предприятия, — М.: Экономика, 2001.

2.     Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. – 4 –е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы  и статистика, 1997.

3.     Виханский О.С.,  Наумов А.И. Менеджмент, изд. ГАРДАРИКИ- М.: , 2002.

4.     Волкова К.А. и др. Структура производственного объединения, положения об отделах и службах, должностные инструкции: справочное пособие. — М.: Экономика, 2001.

5.     Громыко Г.Л. Теория статистики: практикум. – М.: ИНФРА – М , 2001.

6.     Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. –М.: «Финпресс»,2001.

7.     Инновационный менеджмент. Учебное пособие. Под.ред Аньшина В.М.  Дагаева А.А. –м.: «Дело», 2003.

8.     Ескин К., Крутик А. Инновационная деятельность и новые открытия – государственная стратегия реформирования //Инновации - № 3-4.-1999.

9.     Милгром П, Роберте Д. Экономика, организация и менеджмент. – СПБ: Экономическая школа СПб госуниверситета экономики и финансов,2001.

10. Минсберг Г., Альстренд Б. Лэмпел Д. Школы стратегий. – СПб : «Питер».2000.

11. Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 1996

12. Петров В.В., Ковалев и др. Как читать баланс. – 2-е изд. –М.: Финансы и статистика, 1994.

13. Райзберг Б.А., Фатхудинов Р.А. Управление экономикой: Учебник. – М.: ЗАО «Бизнес - школа» «Интел- Синтез»,1999.

14. Савицкая Г.В. анализ хозяйственной деятельности промышленного предприятия. – Минст: ИСЗ ,1996.

15. Трифилова А.А. Оценка инновационной активности предприятия // Инновации. - №10.-2003.

16. Теория экономического анализа /под.ред. А.Д. Шеремета. –М.:. «Прогресс», 2001.

17. Шеремет А.Д. Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа предприятия. –М.: Инфра-М , 1996.

18. Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. –Калининград: Изд-во КГУ , 2001.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19