В результате проведения SWOT анализа я выявил наиболее важные зоны-наиболее реальные перспективы развития предприятия и наиболее вероятные угрозы существования предприятия (вопросы требующие незамедлительного решения).

Приоритетными областями деятельности предприятия являются :

1.     Способность реализовывать возможности: конкуренции, организационного и инновационного развития, выхода на новые рынки и обслуживание дополнительных групп потребителей.

2.     Способность противостоять угрозе слабой адаптации к окружающим ситуациям и к угрозе выхода на рынок конкурента с более низкими издержками или новыми технологиями.

Конкурентный анализ должен производится сотрудниками работающими в конкретном регионе и по конкретному виду продукта, т.к. именно они знают о реальном положении дел на рынке. Но как это будет выглядеть в реальности?

Центр (директор) основывается на показатели продаж, причем нет разделения на регионы-Самара или Екатеринбург, Новосибирск или Ростов. А в каждом регионе своя конкуренция и производители, разный уровень платежеспособности, и соответственно подход должен быть к каждому региону и продукту в нем особенный, индивидуальный. Объем по продажам конечно носит косвенный характер разделения по видам производимой продукции, но как и сколько уделяется сил, труда сотрудников для продвижения на рынок и реализации его конечному потребителю? А самое главное насколько эффективно при существующей схеме?

Для решения вышеобозначенных проблем мною была составлена составлена продуктово-рыночная матрица, где в столбцах указаны 3 основные товарные группы, а в строках- регионы (14), в которых работает фирма. Если данный вид товара преобладает в структуре спроса в данном регионе, то в соответствующей ячейке проставляется знак "+", если на данный вид товара существует более-менее стабильный спрос в данном регионе, то в соответствующей ячейке проставляется знак "-". И, наконец, если данный товар в регионе практически не пользуется спросом, либо фирма не считает целесообразным заниматься данной продуктово-рыночной комбинацией, ячейка оставляется пустой. Заполненная матрица представлена в приложении № 5. Как видно из матрицы, каждый регион характеризуется преобладанием определенной товарной группы в структуре спроса. Один менеджер из отдела закупок отвечает за несколько схожих продуктово-рыночных комбинаций.

В зависимости от особенностей экономической географии региона товарные группы и перечень поставляемого оборудования характеризуются более или менее определенным процентным отношением. Все это имеет большое значение для сбыта, потому что спрос на различные товары не всегда совпадает с предложенным набором.

Эту проблему можно решить двумя способами:

- путем поставки оборудования только по заявкам клиентов, однако это не дает возможности иметь товары в достаточном количестве на региональном складе, таким образом увеличивается срок выполнения заказа.

- путем возврата (в исключительных случаях) продукта, спрос на который незначителен, на центральный склад для перераспределения по другим регионам.

В настоящее время, при поставках оборудования из одного места в другое, из-за несовершенства структуры компании, возникает много организационных и логистических проблем, на которых мы остановимся подробнее.

В компании "ВТС Клима" существует деление на региональные представительства по территориальному признаку. Однако они вовсе не идентичны из-за разнообразия рынков, которые обслуживают. Существуют четырнадцать подразделений, которые отчитываются (через пять координаторов) перед директором компании за результаты своей работы.

Действующая организационная структура фирмы "ВТС Клима" зафиксирована в действующем положении об организационной структуре фирмы, утвержденном 29 октября 1999 г. Схема этой структуры приведена на рисунке в приложении 1.

Остановимся подробнее на функциях представительства в настоящий момент, на имеющихся у них полномочиях. Представительства состоят из: управляющего представительством, инженеров-консультантов, сервис-инженера, секретаря представительства и кладовщика. Функции представительств следующие:

1. Управляющий представительством

Управление представительством

Участие в выставках

Сдача ежемесячного отчета

Получение выписок из банка

Административно-хозяйственное обеспечение деятельности представительства

2. Инженер-консультант

Поиск и проведение сегментирования клиентов

Презентация и представление услуг фирмы

Предварительная обработка заявки клиента

Получение заказа

Контроль выполнения заказа клиента

3. Сервис-инженер

Координация работы сервис-центров

Решение проблем технического характера

Проведение технических семинаров и обучение специалистов

4. Секретарь

Получение информации о приходе машин, грузов

Информирование клиентов о приходе оборудования

Ввод информации об отгрузках

Передача информации в центральный офис(оплаты, отгрузки и т.д.)

Формирование ежемесячного отчета

Секретарские обязанности

5. Кладовщик представительства

Приемка продукции

Учет продукции на складе представительства

Комплектование и упаковка продукции клиенту

Отпуск продукции заказчику

Как видно, на представительствах не выполняется никаких стратегических функций и функций маркетингового планирования. Представительства являются "сбытовыми посредниками" фирмы и действуют в соответствии с маркетинговыми и стратегическими планами центрального офиса. Общая стратегия разрабатывается руководством фирмы в центральном офисе, а стратегии и задачи для представительств разрабатываются региональными управляющими сбытом с учетом информации, полученной от представительств. Это обстоятельство и является несовершенным в представленной структуре, так как при разработке стратегии, маркетинговых планов в центральном офисе руководители просто не могут учесть особенностей региональных рынков. Все обязанности и ответственность ключевых работников представительств представлены в приложении 4.2

Теперь подробно рассмотрим работу координатора (регионального управляющего сбытом). Координатор главным образом действует как аналитик финансовых операций подчиненных ему подразделении. Он анализирует количественные данные, которые являются основой для управленческих решений и коммерческих задач. Это подсчет издержек подразделения в соответствии с ожидаемыми объемами продаж и рыночными ценами. Все это помогает группе, использующей управление подразделениями, выполнить определенный план по сбыту. Координатор также в значительной степени занимается отдельными контрактами купли-продажи, оценкой инвестиций и составлением перспективных планов. Таким образом, его деятельность ориентирована в будущее. Ретроспективную информацию предоставляет отдел информации организации. Координатор анализирует эту информацию перед проведением совещания в подразделении.

Координатор всегда несет собственную ответственность и ответственность, которой он обладает в общей цепи команд.

В работе Х. Виссема "Менеджмент в подразделениях фирмы" указывается следующий вариант опросника, который в зависимости от альтернативных ответов приводит нас к определенному решению в пользу одного из видов структур. Алгоритм принятия решений, согласно этому опроснику, следующий представлен на рис. 4.

Рис. 4 Алгоритм выбора структуры управления.

Среди работников компании "ВТС Клима" был проведен анкетный опрос согласно предложенной схеме. Пример анкеты дан в приложении № 3. Всего было опрошено 100 сотрудников центрального офиса. Результаты опроса представлены в приложении 4. Жирным шрифтом выделены наибольшие показатели. Большинство вариантов ответов позволяют сделать вывод в пользу матричной структуры.

1        Опрошенные сотрудники компании утверждают, что система управления подразделениями может хорошо функционировать, если подразделениям предоставят больше свободы действия, возможность быть гибкими по отношению к заказчикам.

2        Сбыт на различных рынках (прямые и централизованные продажи) может координироваться в соответствии со стратегическим планом; когда возникнут непредвиденные обстоятельства, возможны внутренние "переговоры".

3        Подразделениям не разрешается самим открывать вакансии на рабочие места. Они должны согласовывать эти вопросы "наверху". Но они могут сами замещать вакансии после консультаций с отделом кадров. Тем не менее на практике вакансии (особенно на высокие должности) замещаются в основном координатором и менеджером по персоналу.

4        Финансовые показатели менеджеров подразделений рассматривается как главное средство осуществления контроля.

На мой взгляд, компания сможет сохранить свои позиции в том случае, если она будет проявлять гибкость, стремиться к повышению эффективности и требовать от своих менеджеров не только высокого уровня квалификации и преданности компании, но также и инициативного предпринимательства. Если применить управление независимыми хозяйственными единицами в широком масштабе, то оно увеличит эффективность компании, усиливая таким образом ее конкурентоспособность. В данной связи мы предлагаем тщательно проанализировать, правильно ли то, что наши централизованные сверхбюрократические организационные структуры заменяются другой формой, предполагающей введение управления подразделениями.

Прежняя система была удобна лишь для проведения групповых собраний, где тратилось слишком много времени и происходило "удушение" настоящего предпринимательства. Вот почему я предлагаю подняться на следующую ступеньку, на которой стратегическое управление рассматривается как "фильтр", через который должны пройти взгляды и предвидения предпринимателей прежде чем они станут решениями.

Нельзя руководствоваться приказами, чтобы управлять функциональными или региональными подразделениями, необходимо поощрять образование неформальных организаций. Лучше создавать условия для синергии, чем навязывать правила и назначать чиновников из центрального аппарата компании.

Преимущества децентрализованной системы управления подразделениями особенно проявляются в усилении заинтересованности в прибыли, большей рыночной ориентации, ускорении процесса принятия решений, повышении мобильности и усилении мотивации.

Исходя из условий целесообразности децентрализации системы управления необходимость децентрализации в компании "ВТС Клима" можно обосновать следующим образом:

1. Компанию "ВТС Клима" можно отнести как к торговым организациям, так и к организациям, осуществляющим транспортно-логистические услуги. Для таких организаций западными теоретиками предлагаются гибкие адаптивные структуры. В организациях, оказывающих услуги, эффект масштаба, как правило, незначителен, что позволяет отойти от централизованной функциональной структуры, не увеличив затрат, возможно даже сократить их.

2. Компании часто приходится производить оборудование непосредственно под конкретный заказ, поэтому необходима определенная степень гибкости, быстрота реагирования и исполнения заказа покупателя. В этом состоит одно из конкурентных преимуществ таких компаний. Более гибко на требования рынка могут реагировать органические структуры или структуры, основанные на предпринимательских единицах.

3. Стремительное развитие конкуренции на региональных рынках ведет к тому, что зачастую из центра компании невозможно отследить всех региональных конкурентов и разработать соответствующие стратегии. Это приводит к тому, что компания теряет конкурентные позиции на региональных рынках. Только тщательно изучая местные рынки и конкурентов, планируя свои самостоятельные стратегии, предпринимательские единицы смогут улучшить эту ситуацию.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13