Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОРГАНИЗАЦИОННУЮ СТРУКТУРУ УПРАВЛЕНИЯ.
Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее.
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
Исторически первым сформировался бюрократический тип. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Принципы построения бюрократических структур базируются на концептуальных положениях школы научного управления, сформулированных Тейлором. В конце XIX века выводы этой школы были способны внести прогрессивные изменение в управление организациями, особенно производственными. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии были сформулированы М. Вебером. Они таковы:
1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.
Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом, принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.
Бюрократические структуры в теории организации часто называют жесткими механистическими структурами. В отличие от них в 60-е гг. ХХ века многими организациями стали внедряться гибкие адаптивные (органические) структуры, которые были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новых наукоемких технологий.
Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель позволяет проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.
В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.
Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.
Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).
Сегодня в России многие фирмы все еще страдают от тейлористского наследия. В свое время идея тейлоризма (казалось бы, довольно простая) была необычайно успешной. Она включала: проектирование товара (расщепление его на простейшие составляющие) и всего производственного процесса; проектирование действий, необходимых для осуществления производственного процесса и отражение их в плане; обучение рабочих строго выполнять только то, что требует план; строгий контроль за выполнением плана; наличие группы изобретателей для постоянного совершенствования товара и технологических процессов. Если эти условия соблюдаются, то ваши товары будут высокого качества и низкой себестоимости, и они всегда будут проданы.
Тейлоризм существует до тех пор, пока потребители не начинают требовать, чтобы товар обладал особыми индивидуальными характеристиками. Дифференциация продукции становится возможной благодаря современным технологиям и информационным системам, а также благодаря тому, что теперь высококвалифицированные рабочие сами могут управлять ими. Часто складывается так, что мы имеем технологию, людей, а наш подход к управлению и организационная структура отстают от времени. В результате появляются переполненные каналы информации, разочарованные рабочие, неудовлетворенные покупатели и счастливые конкуренты.
Когда ориентация на потребителя окончательно победила, возросла потребность в перекрестно-функциональных решениях. Менеджеры изобретали все новые и новые талантливые схемы принятия решений. Однако в эти схемы не укладываются все растущее число исключений, особые случаи и ежеминутные изменения, с которыми можно справиться, лишь принимая решительные и немедленные меры. Гораздо важнее, если речь идет о стратегии фирмы, что разработка самой стратегии охватывает довольно длительный период. Множество обстоятельств, при которых работает компания, требуют такого же множества стратегий. И все они уже не могут больше проектироваться из одного центра компании. Когда организационные изменения внутри системы не могут побороть "многоголового монстра" (составленного из всех необходимых стратегий и действий), тогда сама система должна быть изменена. Ориентация на рынок — ведущий принцип современного предпринимательства. Многие компании делают все возможное, чтобы оптимально и гибко реагировать на потребности рынка и их изменения. Часто это требует изменений и в организационной структуре. Функциональные, бюрократические организации часто неспособны проявлять необходимую гибкость. Приспособление к требованиям рыночной среды требует умения выживать в конкурентной борьбе между фирмами. Уже в ХХ веке, когда конкуренция между компаниями становится особенно жесткой, рынок в отдельных отраслях становится монополизированным, многие компании, чтобы выжить, начинают применять стратегию диверсификации. Применение такой стратегии также потребовало отхода от традиционных бюрократических систем управления и перехода к децентрализации.
Степень гибкости или адаптивности организационных структур обусловлена темпами изменения окружающей среды. Механистические структуры больше подходят для организаций, которые меняются довольно медленно, действующих в стабильных условиях. Органические - для таких фирм, которые действуют в быстро меняющейся обстановке. Уэнделл Френч и Сесил Белл сформировали следующий вывод: " Теория и практика исследований говорит о том, что при любых обстоятельствах ни чисто органическая ни полностью механистическая структуры не могут быть оптимальными, но необходимо чтобы технологии, задачи, внутренние и внешние условия функционирования организации, а также знания и умения ее сотрудников хорошо согласовывались между собой."
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
