Последовательность работы при внедрении системы управления предпринимательскими единицами может быть следующей.

1. Следует определить, желательна ли форма управления подразделениями.

2. Следует разделить хозяйственную деятельность на продуктово-рыночные комбинации.

3. Объединить продуктово-рыночные комбинации с управляемым числом предполагаемых хозяйственных единиц.

4. Применить систему управления подразделениями к организации сбыта в компании.

5. Передать в подразделения (по мере возможности) все основные функции.

6. Передать как можно большую часть функций в подразделения.

1.3 Распределение ответственности и задач между подразделениями и полномочий между менеджерами. Границы эффективности децентрализации

На практике внедрение децентрализованной структуры на основе предпринимательских единиц наталкивается на ряд вопросов. Как следует распределять ответственность между "ядром" компании и независимыми единицами? Какой следует внедрять стиль управления? Как изменения в структуре затронут сложившиеся в организации отношения? Решение каких вопросов следует решать высшему руководству компанией, а какие вопросы эффективнее будут решаться на уровне руководителей предпринимательских единиц? В данной главе попытаемся ответить на эти вопросы.

Определение управления подразделениями следовало из утверждения, что оно достигается путем предоставления интегральной предпринимательской ответственности подразделениям. Итак, что же подразумевается под интегральной предпринимательской ответственностью? И как ее следует децентрализовать?

Во многих компаниях, которые применяют управление подразделениями, хозяйственные единицы несут ответственность за прибыль. Хотя этот термин не совсем ясно определен, он содержит предположение о том, что низшие менеджеры могут "делать все, что им нравится" до тех пор, пока они приносят достаточный доход для корпорации. Они могут быть подвергнуты осуждению, если их подразделение приносит незначительную прибыль, тогда слова типа "ответственность за прибыль" только сотрясают воздух. Те, кто предпочитают не быть радикальными, выбирают "ответственность за результаты", что звучит более дружелюбно и без всяких подвохов, поскольку никто не знает, что это означает.

Реальность менее романтична. Поскольку прибыль есть разница между валовым доходом и затратами (включая амортизацию), то ответственность за прибыль — это комбинированная ответственность за получение валового дохода (т. е. коммерческая политика и ответственность за обеспечение объема продаж и уровень цен) и за понесенные затраты (все издержки, связанные с товарами и услугами, соответствующие продуктово-рыночным комбинациям данного подразделения). Если строго придерживаться такой ответственности, то прибыль будет максимизироваться за счет инвестиций, обеспечивающих будущую конкурентную позицию фирмы. Такая система будет намного действеннее, если менеджеры подразделений будут получать вознаграждение в качестве участников текущего плана по распределению. Ответственность за прибыль поощряет осуществление краткосрочных планов, но она не годится для долгосрочного периода.

Другим критерием ответственности за продуктово-рыночную комбинацию является конкурентная позиция, т. е. тот предел, достигнув которого компания сможет опередить конкурентов. Это факторы, которые определяют выживание фирмы и ее будущую прибыль (ключевые факторы успеха). Правильно занятая конкурентная позиция обеспечит большую часть рынка и (или) высокую прибыльность, что зависит от структуры отрасли.

Если вы контролируете большую долю рынка, то это позволит снизить издержки; если вы имеете преимущества в масштабах самой компании, то следовательно, вы получите более высокую прибыль.

Конечно, термин "ответственность за прибыль" может относиться как к близкой, так и к отдаленной перспективе. Он охватывает ответственность как за конкурентоспособность фирмы, так и непосредственно за прибыль (эти виды ответственности, в свою очередь, связаны с ответственностью за объем товарооборота и уровень издержек). Ответственность за уровень издержек связана не только с внутрифирменными издержками, она также включает в себя ответственность за эффективность поставок и его приобретением. В интегральную ответственность не входит ответственность за те издержки, к которым менеджер не имеет прямого отношения. Накладные расходы холдинг-компании не должны относиться на предпринимательские подразделения, поскольку они не определяют их уровень. Отметим, что задания по обеспечению определенного уровня прибыли на инвестированный капитал (возложенные руководством на предпринимательские подразделения) могли бы отражать накладные расходы, так как подразделения должны возместить их любым способом.

Приведенное определение интегральной предпринимательской ответственности, видимо, является весьма радикальным. Очень важно учитывать принципы интегральной ответственности и разделения издержек, но на практике в этом деле нельзя заходить далеко! Система интегральной ответственности только тогда функционирует, когда существуют общие взгляды по поводу того, как компанией следует руководить.

Интегральная предпринимательская ответственность начинается с ответственности за стратегическую политику (т. е. необходимо предвидеть, каким будет предпринимательское подразделение через 3—5 лет) и, следовательно, с ответственности за маркетинговую политику (какая группа потребителей обслуживается, какие товары или услуги им предоставляются и какие при этом существуют приоритеты). В данном случае сюда относится ответственность за конкурентоспособность фирмы и объем товарооборота.

Поскольку все это касается стратегического управления, то интегральная предпринимательская ответственность означает следующее:

а) Подразделение отвечает за осуществление стратегического анализа. Этот анализ берется в качестве основы выбора стратегии, которой фирма будет придерживаться в будущем. В нем учитываются основные принципы и условия, разработанные руководством. Выбранная стратегия должна быть одобрена руководством фирмы.

б) Подразделение несет всю полноту ответственности за осуществление такой стратегии. Другими словами, подразделение осуществляет максимально возможную оперативную деятельность в рамках своей продуктово-рыночной комбинации.

в) Подразделение также несет ответственность (в определенных пределах) за уточнение стратегии, если этого требуют обстоятельства.

Другими словами, подразделения составляют бизнес-план своих продуктово-рыночных комбинаций и выполняют его, получив одобрение руководства фирмы.

Создание предпринимательских единиц (подразделений) — это больше, чем простая организационная операция, влекущая за собой делегирование полномочий и ответственности. Управление предпринимательскими подразделениями только тогда эффективно, когда появляются подразделения, которым присущи все черты действительно независимого предприятия.

Приводимые понятия требуют, вероятно, некоторого объяснения. Делегирование — слово, которое используется, когда передаются полномочия на более низкий уровень управления. Децентрализация влечет за собой установление интегральной ответственности, охватывающей все функции до самого низшего уровня. Управление предпринимательскими подразделениями — это больше, чем децентрализация. Оно также включает в себя понятия, прямо противоположные дифференциации.

Попытаемся представить, что все внекорпоративные задачи переданы подразделениям. На этой теоретической стадии корпорация состоит лишь из правления компанией, ряда предпринимательских единиц и минимального количества служб главного офиса. Если, однако, снижается эффект масштаба в условиях решительной децентрализации задач, то только подразделения, и никто больше, могут решить вопрос об учреждении какого - либо отдела входящего в состав общих служб. Подразделения могут, например, заключить контракт с менеджером, как если бы эта организация стояла вне компании. В случае если менеджер одного из отделов общих служб решает почить на лаврах, то подразделения могут предпринять и нечто другое, потому что система "товарообмена" не входит в управление подразделениями. Отделы общих служб должны также проявить себя в ведении бизнеса. Контракты между подразделениями и отделом общих служб обычно не касаются высшего руководства. Слова типа "центральные отделы" не следует использовать, так как не всегда ясно работает такой отдел на подразделения или на руководство. Разумнее сказать прямо, что имеется в виду: корпоративные задачи или общие услуги. Поэтому структура компании выглядит таким образом.

Рис. 1 Примерная структура децентрализованной компании

Вопрос теперь поставим так: какие оперативные задачи должны стоять перед подразделениями, а какие следует отнести к общим службам? В ходе исследований мы обнаружили различные случаи, которые могут быть охарактеризованы как промежуточные формы функциональной организации, с одной стороны, и конгломерата — с другой. В условиях функциональной организации не существует предпринимательских единиц. Все задачи выполняются структурой, сходной с отделом общих служб. Конгломерат — другой крайний случай, в котором нет общих служб, а все задачи выполняются предпринимательскими единицами.

На основе этого различия нами выделяются семь организационных форм, а именно:

·                  функциональная организация;

·                  функциональная организация с продуктовыми группами;

·                  организация с маркетинговыми подразделениями;

·                  организация с матричными подразделениями;

·                  система подразделений с центральным аппаратом управления;

·                  система подразделений с децентрализованным аппаратом управления;

·                  конгломерат.

Если функциональная организация дополняется перекрестными связями на основе движения продукции , то это вариант функциональной организации с продуктовыми группами. Эти группы осуществляют работу по координации как долгосрочной политики, так и инноваций, связанных с изменениями характеристик соответствующих продуктов. Такая форма организации, не относится к управлению подразделениями, поскольку интегральная предпринимательская ответственность здесь существует только на уровне правления.

При дальнейшем анализе мы увидим, что маркетинговый отдел подразделяется в соответствии с продуктово-рыночными комбинациями (группы, ориентированные на потребителей, регионы или какие-то виды продуктов). Таким образом, может быть создан пост менеджера, ответственного за продуктово-рыночную комбинацию. Он будет ответственен за осуществление общей и коммерческой политики и станет отчитываться непосредственно перед высшим руководством компании. Обычно этот менеджер подразделения является председателем координационной группы, в которой представлены производство и опытно-конструкторские разработки, а иногда также закупочная деятельность. В этом исследовании мы назвали такую форму работы — организацией с маркетинговыми подразделениями. Это срединная форма управления подразделениями.

О следующей форме управления можно говорить, когда отдельные элементы коммерческих, производственных и опытно-конструкторских задач (связанные с продуктово-рыночными комбинациями) могут выполняться в самом подразделении. Наряду с такими подразделениями существуют также общие службы, которые устанавливают связь с коммерческими, производственными и опытно-конструкторскими отделами. Это так называемая организация с матричными подразделениями.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13