4. В организации хорошо развита информационная сеть. Сообщения могут передаваться из представительств в центр и между представительствами по электронной почте. Многие зарубежные авторы изданий по организационным структурам указывают это условие в качестве одного из основных при децентрализации функций управления.

5. Внедрение новой структуры позволит увеличить оперативность реагирования на заказы клиентов, лучшая координация заказов, возможно, позволит усовершенствовать систему ценообразования.

В настоящее время в организации официально закреплена финансовая структура, то есть каждое региональное представительство, которое осуществляет сбыт, является центром финансового учета, или центром прибыли. По каждому из них планируются показатели по чистой прибыли, то есть ответственность за прибыль в подразделениях существует. Проблема в том, что подразделениям трудно выполнять свои задачи по прибыли, когда они сами не определяют необходимый им ассортимент продукции, поставки и транспортные перевозки, а также управление запасами осуществляются централизованно, что не позволяет оперативно реагировать на запросы клиентов. В результате фирма теряет потенциальную часть рынка, которую она могла бы завоевать, а соответственно трудно становится выполнять план по прибыли. О проблеме, связанной с излишними запасами товаров на складах уже говорилось в данной главе. Передача подразделениям функций оптимизации запасов в соответствии со структурой спроса в регионах позволила бы высвободить оборотные средства, сосредоточенные в запасах товаров на региональных складах.

2.3 Структурный подход к проекту "ВТС Клима"

В положении об организационной структуре ООО "ВТС Клима" описана линейно-функциональная (см приложение 1). В существующей структуре преобладают бюрократические методы управления и решения ключевых вопросов. Поэтому высшее руководство компанией вынуждено контролировать множество региональных рынков, зачастую не имея полной информации о каждом из них и не зная их региональных особенностей. Главной проблемой руководства стала крайне высокая степень неопределенности в управляемом ими объекте. Становится очевидно, что организационная структура стала требовать системных изменений. Построенная по линейно-функциональному принципу, она уже перестала отвечать не только требованиям сегодняшнего дня, но уже и вчерашнего.

Разорванность ключевых бизнес-процессов и отсутствие персонального "хозяина" для каждого из производимого продукта порождали "систему коллективной безответственности". Функции маркетинга отсутствовали как таковые (сводятся к оформительным процедурам), вопросы ценообразования и контроля затрат вырваны из процессов закупок и производства и перемещены в "зону ответственности" экономических служб, что не позволяет быстро решить текущий производственный вопрос, производство и снабжение находятся на грани конфликта, и нет другого механизма разрешить данную проблему кроме прямого обращения к директору.

Мне видится необходимым в данной ситуации:

1)                 провести анализ всех направлений деятельности и установить стратегические приоритеты в части развития каждого из направлений;

2)                 сформулировать требования к организационной модели завода и ключевому персоналу.

Во главу угла в данном вопросе должна быть поставлена синергия в области маркетинга и сбыта, причем непосредственно в каждом подразделении и по каждому продукту. Маркетинг-зияющая дыра в зоне ключевых компетенций ВТС Клима, и надо понять как его закреплять в организационной структуре, поэтому в процессе анализа нужно проанализировать сходство клиентских групп, однородность каналов продвижения в наших товарных группах.

Проектируя всю цепочку процессов "закупки-производство-маркетинг-сбыт" в зоне ответственности одного подразделения, мы получаем возможность сделать данный дивизион центром рентабельности, а руководитель этого дивизиона сможет полностью проявить свои управленческие компетенции. Есть и минус-наличие нескольких изолированных служб для каждой стратегической области означает дублирование функций и увеличение затрат. С другой стороны, централизация функций производства и снабжения позволяет снижать издержки и использовать эффект масштаба, но тогда дивизионы опосредуют маркетинговые и сбытовые функции и станут лишь центрами доходов, но никак не центрами рентабельности. Это снизит требования к руководителю дивизиона, но одновременно и уменьшит степень "рыночности" подразделения, поскольку наделяет его половинчатыми функциями.

Рассуждая, какая именно организационная структура больше подходит к нашей организации, я пришел к выводу что нам может подойти матричная структура. Причем сразу хотелось отметить, в "чистом виде" классические организационные структуры встречаются редко. Это относится и к нашему варианту, т.к. у нас есть деления на сбытовые (региональные подразделения по географическому признаку), то присутствуют элементы так называемой дивизиональной структуры.

И дивизиональная, и функциональная организационные структуры относят к иерархическому типу организационных структур. В таблице 4 приводится сравнение различных типов организационных структур по нескольким параметрам.

Табл. 5 Сравнение различных типов организационных структур.

Сравнивая характеристики иерархических и органических структур, мы предпочтение отдаем органическому типу организационных структур.

Матричная организация занимает промежуточное положение между двумя базовыми видами организаций и относится уже к органическому типу организационных структур.

Функциональная часть матричной организационной структуры обеспечивает совместное использование знаний и навыков компании и реализацию эффекта масштаба. В то же время наличие руководителей проектов или руководителей по видам продукции гарантирует, что конкретные лица непосредственно отвечают за эффективность видов продукции гарантирует, что конкретные лица непосредственно отвечают за эффективность видов продукции и за координацию того, как различные функциональные области способствуют этой эффективности. Поскольку к каждому руководителю применяются свои критерии оценки эффективности его работы, разногласия в отношении выбора оптимального решения в той или иной ситуации неизбежны.

Так как матричная организация не обеспечивает последовательного подчинения руководителей разных уровней и категорий, нередко оказывается неясным, кто должен принимать окончательное решение-руководители функциональных подразделений или руководители по видам продукции. В связи с этим может возникнуть некоторые сложности. Матричная организация может эффективно функционировать при правильной ее разработке и применении. Такая организационная структура особенно часто встречается в крупных компаниях, которые производят широкий ассортимент товаров. Как правило, для этих видов продукции используется общие каналы дистрибуции, и возможно, эти виды продукции могут производится на одних и тех же производственных мощностях, но в то же время должна быть обеспечена быстрая реакция на изменениевкусов потребителей-гибкое изменение каждого из этих видов продукции.

Преимущества матричной структуры:

·                    лучшая ориентация на проектные цели и спрос

·                    более эффективное текущее управление

·                    вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной деятельности

·                    гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ

·                    усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы

·                    возможность применения эффективных методов управления

·                    относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области принятия решений

·                    время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается

На рис.5 можем ознакомится с матричным вариантом организационной структуры. При такой организации руководитель взаимодействует с двумя с двумя группами подчиненных, с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов и служб.

Разработанную организационную структуру (см. в Приложении 6).

Рисунок 5. Вариант организационной структуры матричного типа

2.4 Функциональный подход к проекту "ВТС Клима"

Место обслуживающих подразделений и обслуживающего персонала занимают следующие отделы, которые являются связующими между руководителем организации и предпринимательскими единицами (региональными представительствами): отдел продаж, транспортно - логистическая служба, отдел управления представительствами, складской комплекс, финансово-экономические службы и. т. д. Отдел продаж будет организован следующим образом. В нем будет несколько менеджеров, отвечающих за закупку и поставку определенных товарно-рыночных комбинаций. Так как спрос в отдельных регионах различен и, как правило, в каждом регионе возникает наибольшая потребность в каком-то конкретном виде продукции. Отдельный менеджер, отвечающий за поставку товарной группы оборудования в несколько регионов, будет специализироваться на товарной группе, спрос на которую преобладает в данных регионах. В то же время он будет поддерживать горизонтальные связи с другими менеджерами по поставкам. Менеджер транспортно-логистической службы будет отвечать за централизованную поставку оборудования в регионы. Это позволит менеджерам лучше изучить возможных региональных потребителей и конкурентные цены на отдельные виды товара, на которых они специализируются. Это в свою очередь будет способствовать некоторому снижению конечных цен для покупателей нашей продукции, что даст нам определенные конкурентные преимущества.

Особое место в этой структуре будут занимать региональные управляющие сбытом (РУСы), входящие в отдел управления представительствами. Теперь для повышения оперативности работы вспомогательных служб региональный управляющий сбытом, ответственный за тот или иной регион, будет координировать работу отдела поставок и транспортно-логистической службы. Помимо этого за ним сохраняются прежние функции: анализ финансовой информации по региональным представительствам, формирование целей, задач, стратегии для определенных представительств, контроль за исполнением плановых показателей, оценка инвестиционных проектов. Таким образом, новая организационная структура станет более гибкой , более "плоской", что позволит расширить границы управляемости. Схема взаимодействия звеньев в рамках такой структуры приведена на рис. 6.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13