-        формирование списков сотрудников по произвольной комбинации признаков

-        формирование различной отчетности.

Подсистема «Учет рабочего времени» должна позволять:

-        формировать табель учета рабочего времени в разрезе подразделений, сотрудников на основании месячных планов-графиков рабочего времени, приказов и документов о неявках

-        формировать данные для передачи на расчет заработной платы.

Подсистемы «Формирование отчетности» и «Запросная подсистема» предназначены для автоматизации анализа наличия и использования трудовых ресурсов, предоставления руководству актуальной и достоверной информации для принятия управленческих решений. Должна выполнять следующие функции:

-        предварительную аналитическую обработку данных

-        расчет итоговых показателей

-        составление аналитических таблиц, графиков и диаграмм

-        обобщение результатов и их оформление в выходных формах.

Техническая реализация. Система должна быть разработана по технологии клиент-сервер. Серверная часть должна функционировать с использованием сервера средней производительности с характеристиками не ниже: Pentium 3 –700, RAM 256, HDD – 20Gb. Система управления базой данных : MSSQL Express.

Клиентские части должны работать на рабочих под управлением операционных систем семейства Windows 2000, XP, 2003.

Экономический эффект от внедрения системы. Отличительные особенности предлагаемой системы от уже существующей:

-        упрощенная система ввода информации;

-        отсутствие необходимости учета персонала в производстве;

-        упрощенная система разграничения полномочий, что исключает необходимость администрирования всей системы;

-        использование бесплатной СУБД.

Основная цель разработки и внедрения предложенной системы – увеличение производительности труда специалистов службы управления персоналом за счет уменьшения времени на ввод необходимой информации и ее поиск. Как результат – сокращение одного табельщика, что позволит ввести должность специалиста по управлению персоналом.

Разработку и внедрение предложенной системы поручить управлению проектирования систем менеджмента персонала. Специалисты этого управления знакомы со спецификой данного направления и сроки разработки будут минимальны. В дальнейшем, разработанную систему можно будет предложить своим клиентам, что позволит окупить затраты и, возможно, принесет прибыль.

3.2 Организация обучения и повышение квалификации сотрудников как одна из функций службы управления персоналом

В последнее время очень много говорят о диверсификации. Диверсификация энергоносителей, диверсификация производства, диверсификация рынков сбыта. Цель одна – повысить экономическую безопасность. Увеличивая количество поставщиков, разнообразие выпускаемой продукции или выходя на другие рынки, предприятие страхует себя от риска стать зависимым от экономического положения основного партнера. Особенно это актуально в условиях мирового экономического кризиса.

Бизнес ООО «НИИЭВМсервис» ориентирован преимущественно на внутренний рынок. Хотя экономический кризис в меньшей степени, по сравнению с соседними государствами, коснулся Республики Беларусь, руководство промышленных предприятий предпочитает сокращать расходы и в первую очередь на информационные технологии. Поэтому, считаю необходимым выход предприятия на внешний рынок. ООО «НИИЭВМсервис» является резидентом парка высоких технологий и вполне возможно использовать этот ресурс для поиска иностранных заказчиков.

После технологического бума 90-х наступило сравнительное затишье. В то время компании участвовали в своего рода "гонке технологических вооружений": новые технологии стремительно осваивались буквально по мере появления – это был вопрос конкурентоспособности. В тех условиях огромным плюсом была способность максимально быстро обучать персонал, чтобы эти технологии использовать.

Сегодня, когда развитие IT-технологий несколько замедлило шаг, организации не столько гонятся за новинками, сколько стараются отобрать лучшие технологии. Подход к обучению и поддержке персонала, к менеджменту стал более гибким и творческим [10,8].

Все больше внимания уделяется развитию среды, которая стимулировала бы креативность работников, получению максимальной отдачи от таких технологий, как, например, интернет. При этом меняется и стиль управления организациями – а вместе с ним и подход к обучению менеджеров.

Если сотрудникам необходимо обеспечить оптимальную рабочую среду, без таких навыков как тайм-менеджмент или управление стрессом, не обойтись. В результате в последние пять лет все больше внимания уделяется личным качествам и индивидуальному планированию.

Часто бывает, что сотрудники, блестяще работающие в своей стране и на родном языке, плохо приживаются в многонациональной команде без соответствующей подготовки.

Если раньше от IT-специалистов требовались только познания в области технологий, то теперь – для выхода на глобальный рынок - им необходимо развивать навыки общения и управления людьми. Даже если в организации работают лучшие в мире специалисты в области технологий, их ценность значительно падает при отсутствии таких способностей.

Единственное, что не изменилось за эти годы, – то, что самым ценным активом любого предприятия являются его сотрудники. Но для того чтобы эти активы окупали вложенные в них деньги, организациям важно научиться своевременно и компетентно реагировать на глобальные перемены.

Основные заказчики ООО “НИИЭВМсервис” – предприятия Республики Беларусь. Ориентированность на внутренний рынок является сдерживающим фактором роста организации. Предприятия республики не всегда готовы платить за разработку адаптированного под них программного обеспечения из-за его дороговизны.

Выход на внешние рынки помог бы диверсифицировать рынки сбыта и не быть в зависимости от финансового состояния предприятий республики.

Однако, для этого необходимо главное – наличие подготовленного персонала. В первую очередь специалистов, владеющих иностранными языками. И здесь, важную роль должна играть служба управления персоналом, мотивируя сотрудников организации к изучению иностранных языков и общего повышения квалификации.

Новые знания не обязательно нужно искать на стороне, у профессиональных тренеров. Внедрив принцип перекрестного обучения, компания получит их от собственных сотрудников.[11]

Получать новые знания сегодня можно где угодно. К услугам предприятий – вузы и бизнес-школы, тренинговые компании, консультанты и внутренние тренеры. Но есть еще один важный источник информации – сами сотрудники, и этот капитал не стоит недооценивать. Многие компании уже берут на вооружение принцип перекрестного обучения, когда в роли преподавателя выступает непрофессиональный лектор – коллега или руководитель.

Как и любой метод передачи знаний, перекрестное обучение имеет свои плюсы и минусы. Минусы очевидны: непрофессиональным лекторам часто не хватает преподавательских навыков, а также времени на проведение тренингов. Но плюсов, пожалуй, больше. Работник предприятия передает коллегам знания, полученные на внешнем тренинге, или собственный уникальный опыт. Можно считать большим преимуществом то, что в этом случае аудитория получает секрет вполне конкретного успеха, такое обучение сплачивает коллектив. Кроме того, работник, читающий лекции видит, какие результаты приносят его усилия.

Плюсом перекрестного обучения является и то, что его можно организовать практически в любой компании и передавать любую полезную информацию.

Наконец, взаимное обучение – это неиссякаемый источник новых идей. Например, сотрудники одного маркетингового агентства собираются раз в неделю и специально рассказывают друг другу, что нового узнали, прочитали, какой интересный фильм посмотрели. Это обсуждение наводит людей на новые креативные идеи и в дальнейшем используется в работе с клиентами. Так при грамотной организации перекрестное обучение может стать первым шагом на пути формирования в компании системы управления знаниями.

Для стимулирования работников к повышению своей квалификации и изучению иностранных языков, службе управления персоналом разработать и провести следующие мероприятия:

1.     Разработать положение о дифференцированной системе материального вознаграждения по степени владения иностранным языком.

2.     Организовать среди желающих группы по изучению иностранных языков на рабочем месте с выездом преподавателя.

3.     Внедрить практику регулярного проведения внутренних семинаров по обмену опытом.

4.     Разработать систему материального вознаграждения за проведение семинаров по обмену опытом.

Экономический эффект. Стимулируя персонал к изучению иностранных языков, организация получает ресурс знаний, необходимый для выхода на новые рынки сбыта. И в первую очередь на международный рынок программного обеспечения. Как результат – новые, выгодные контракты и расширение бизнеса.

С помощью перекрестного обучения компания может решить несколько стратегических задач.

Во-первых, в ряде случаев это вообще единственный способ донести до персонала профессиональные знания. Сейчас на рынке нет дефицита тренеров по продажам, но найти преподавателя по узкопрофильным дисциплинам, когда речь идет о специфической продукции в области информационных технологий, крайне трудно.

Во-вторых, перекрестное обучение позволяет существенно сэкономить средства на обучение. Традиционная практика – послать на курсы или семинар одного человека, который потом делится знаниями со всеми остальными.

Перекрестное обучение не только экономит бюджет.

Во многих компаниях, в первую очередь иностранных, перекрестное обучение стало частью корпоративной культуры. Компания Microsoft вполне может обеспечить тренинг каждому сотруднику, но она возводит перекрестное обучение в ранг корпоративной религии. В любой компании существует система ценностей, и перекрестное обучение облегчает внедрение этих понятий в сознание сотрудника.

3.3 Служба управления персоналом и оптимизация использования рабочего времени сотрудников

''Во множестве компаний есть статистика об использовании рабочего времени. Но ни в одной я не видел статистики о качестве этого времени''

Том де Марко, Peopleware

Время — наш невосполнимый ресурс. Есть мнение, что если сотрудник отдает непосредственно работе хотя бы четыре часа из положенных восьми — это уже хорошо. А как часто мы теряем время из-за неудачной организации взаимодействий, нечеткости распределения зон ответственности, когда сотрудники не знают, за что они отвечают и какие решения вправе принимать.

Оценка эффективности использования рабочего времени сотрудников послужит основой для внедрения мероприятий, позволяющих оптимизировать использование рабочего времени, снизить его потери, повысить качество и эффективность труда, позволит более точно планировать время реализации проектов, избегать срывов сроков их реализации.

На малых и средних предприятиях, при отсутствии отдела научной организации труда и управления, часть его функций исполняет служба управления персоналом.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12