Если ответить коротко, то персонал сопротивляется изменениям потому, что привык работать определенным образом и ничего не хочет менять. Он мыслит привычными стереотипами-образами, которые сформировались у него за время работы в нормальных условиях. Ситуация изменилась, но стереотипы поведения остались прежними. Мы пытаемся изменить действия людей, а не образы действия, существующие в их головах. Поэтому сотрудники продолжают упрямо делать все по-старому. Самое сложное — это изменить стереотипы мышления сотрудников. Нам кажется, что достаточно объяснить человеку, как надо теперь работать, и все, — человек все понял, и начнет работать по-новому. Увы, это не так.
Особое место в обсуждаемых темах западными экспертами занимает управление сотрудниками, которые остаются в компании после сокращений. Бытует мнение, что в ситуации кризиса больше всего не повезло тем, кто не смог сохранить свое рабочее место. И, наоборот, те, кто продолжает работать — просто счастливчики, им и мотивации дополнительной не требуется (спасибо Маслоу и его иерархии потребностей). Практика же заставляет усомниться в истинности этого предположения. В материалах западных экспертов сотрудников, переживших первую волну сокращений называют «оставшиеся в живых».
По росту количества обратившихся в службу у занятости в странах Западной Европы, волна сокращений только нарастает. Управление сокращением — сложный и малоприятный труд, мало кто из специалистов по управлению персоналом порадуется перспективам.
Традиционно большая часть забот посвящается тем, с кем компания расстается, а те, кто остаются в компании, часто в пренебрежении. Но вряд ли кто-то будет оспаривать факт, что в ходе программы реструктуризации персонала все сотрудники испытывают стресс и неуверенность в завтрашнем дне. «Оставшиеся в живых» испытывают чувство вины и сожаления по отношению к уволенным коллегам и друзьям, руководители обращают внимание на общее падение настроения и повышение уровня стресса. По мере того, как все больше сотрудников покидает организацию, их оставшиеся коллеги принимают на себя их обязанности, а уровень стресса и разочарования продолжает расти.
Самая большая сложность для специалиста по управлению персоналом — мотивировать к работе этих сотрудников, которые больше не питают иллюзий по поводу свей компании. В краткосрочной перспективе демотивированные работники снижают производительность и эффективность. В долгосрочном плане низкая вовлеченность и лояльность сотрудников влияют на способность компании выжить в сложных условиях и выстроить новые, нацеленные в будущее принципы работы бизнеса.
Неудивительно, что основная роль в процессе мотивации, по мнению специалистов, отводится линейным менеджерам. Руководители первого уровня должны приложить все усилия к тому, чтобы у сотрудников сложилось ощущение корректности происходящего процесса и правильности принимаемых решений. Более того, создание позитивного настроя у «оставшихся в живых» рассматривается как ключевой фактор, влияющий на успешное прохождение организацией этапа сокращения штата.
Специалисты по управлению персоналом предлагают менеджерам конкретные несложные принципы, которых следует придерживаться в работе с персоналом:
1. ясно объяснять причины сокращения штата и дальнейшие шаги компании. Сотрудники скорее примут решение о сокращении, если будут знать истинные причины. Нужно четко донести до сотрудников текущую ситуацию, причины изменений, планируемые дальнейшие действия, а также все меры поддержки для тех, кто будет сокращен;
2. использовать прозрачный, честный, непредубежденный процесс в планировании сокращений. Безусловно, существуют требования законодательства к процедуре сокращения штата. Если организация следует им, создается честная и прозрачная процедура. Важно помнить при этом, что ключевой фактор здесь — восприятие сотрудников, оно окажет влияние на гладкость всего процесса. Практика консультантов по управлению персоналом показывает, что вовлеченность сотрудника в процесс изменений в компании (будь то индивидуальное участие или через представителей профсоюзов) может изменять представление сотрудника о честности и справедливости. А это в свою очередь влияет на лояльность и преданность организации. Сотрудники и представители профсоюза должны получать достаточную информацию о критериях предстоящего отбора. Увольняемые сотрудники должны иметь, по возможности, альтернативу, например, перемещения внутри компании или переводе на другую работу, в другой офис. Совершенно естественно, что оставшиеся в компании сотрудники продолжают волноваться за свое будущее и его безопасность. Им важно знать, что в случае новой волны сокращений в будущем, с ними обойдутся так же справедливо;
3. убеждаться, что линейные менеджеры компании обладают соответствующими навыками, чтобы работать в ситуации сокращения штата. Несмотря на кризис, процесс управления персоналом не останавливается: оставшиеся сотрудники нуждаются в коммуникации, поддержке, одобрении, оперативной информации и планировании будущего. Большая часть этих обязанностей ложится на плечи линейных менеджеров. И их успешность зависит от способности мотивировать и вовлекать в работу сотрудников. К такой работе менеджеров надо готовить, поскольку речь пойдет о ежедневной работе с эмоциональной реакцией на перемены. Другая группа навыков, которая очень пригодится, касается влияния, умения воодушевлять, давать чувство осмысленности целей в будущем;
4. разговаривать с оставшимися сотрудниками один на один, выслушивать их опасения. Все сотрудники, и уходящие, и «оставшиеся в живых», имеют свое мнение по поводу сокращений вообще, и по поводу действий своего руководителя в этой ситуации, в частности. Важно, чтобы сотрудники не боялись высказать свое мнение и опасения — без того, чтобы им напоминали, что «вас-то не уволили, вам-то чего так волноваться». Менеджеры должны проводить регулярные встречи и конфиденциальные беседы с сотрудниками, чтобы элементарно успокаивать их в отношении будущей занятости и поддерживать их в процессе приспособления к новым условиям работы;
5. транслировать позитивное, направленное вперед видение будущего. Важно, чтобы высшее руководство компании поддерживало стратегию работы с «оставшимися в живых», и вся организация видела и чувствовала это, особенно линейные менеджеры. Руководство должно коммуницировать ясный, здоровый взгляд на будущее организации, подчеркивать важность корпоративных ценностей, выражать уверенность в навыках и адаптивных способностях остающихся сотрудников. Каждый остающийся в компании человек должен видеть свое место в этой общей картине будущего и чувствовать важность своего личного вклада в его построение.
2. Анализ хозяйственной деятельности
2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия
2.1.1 История создания и развития ООО «НИИЭВМсервис»
Общество с ограниченной ответственностью «НИИЭВМсервис» (ООО «НИИЭВМсервис») создано в 1991 году государственным предприятием «Научно–исследовательский институт электронных вычислительных машин» (ГП НИИЭВМ) и пятью физическими лицами. Форма собственности – коллективная.
За время своей деятельности на рынке информационных технологий ООО «НИИЭВМсервис» записало в свой актив более шестидесяти реализованных проектов различной сложности и назначения для заказчиков в Республике Беларусь, России, Украине и других странах СНГ.
1991 год. Зарегистрирована компания " НИИЭВМсервис ".
1992 год. Появление первых крупных Заказчиков: Белорусская железная дорога, трест "Севморнефтегеофизика" (г.Мурманск, РФ), Центр информатики (г.Мурманск, РФ), Белорецкий Металлургический комбинат (г.Белорецк, РФ).
1993 год. Среди Заказчиков - МВД Республики Беларусь, МВД Российской Федерации, ПО "Имени Ленинского Комсомола" (г.Комсомольск-на-Амуре, РФ), АО "ГАЗ" (г.Нижний Новгород, РФ). ООО «НИИЭВМсервис» наряду с корпорацией IBM и другими организациями Республики Беларусь выступило в качестве учредителя СП "IBA".
1994 год. Реализованы первые проекты для Белорусского межбанковского расчетного центра (БМРЦ), Челябинского Металлургического комбината (г. Челябинск, РФ), Областного управления статистики (г. Екатеринбург, РФ). Начаты работы в области ERP-систем: разработана первая автоматизированная подсистема "Начисление и учет заработной платы", получившая в том же году диплом I Республиканского конкурса бухгалтерских программ за лучшую разработку в классе программ автоматизации заработной платы.
1995 год. Разработана и внедрена в СП ОАО "Спартак" (г.Гомель) первая версия сетевой автоматизированной системы управления предприятием. Создан корпоративный вычислительный центр на платформе S/390. Открытие второго офиса.
1996 год. Подсистема "Начисление и учет заработной платы" становится лауреатом V Московского конкурса программного обеспечения в области бухгалтерского учета и финансов.
1997 год. Произведена первая поставка IBM9672 для РУП "ПО "Беларуськалий". Подсистема "Начисление и учет заработной платы" становится лауреатом VI Международного конкурса программного обеспечения в области финансов и бизнеса.
1998 год. Подписаны соглашения о сотрудничестве с компаниями Beta Systems Software AG и ORACLE. Реализованы первые проекты на базе продуктов этих компаний в БМРЦ. Количество пользователей подсистемы "Начисление и учет заработной платы" превысило 200.
2000 год. Реализован крупный проект на базе IBM9672 для ПО "Удмуртнефть" (г.Ижевск, РФ). Разработана и внедрена в РУП "ПО "Беларуськалий" первая очередь автоматизированной системы "Управление железнодорожным транспортом".
2001 год. Заключено соглашение о сотрудничестве с компанией Tern. В рамках этого соглашения начаты работы и получены положительные результаты от внедрения разработок в вычислительном центре Белорусской железной дороги. В компании создано отделение, обеспечивающее полное круглосуточное техническое обслуживание средств вычислительной техники Заказчика.
2002 год. В центральный вычислительный комплекс Национального Банка Республики Беларусь внедрен первый в Беларуси программный комплекс средств защиты и контроля информации на базе программных продуктов Beta Systems. В РУП "ПО "Беларуськалий" внедрена подсистема "Управление материально-техническим обеспечением" на 120 рабочих мест.
2003 год. Совместно с компанией IBA реализован проект по созданию вычислительного центра Минской центральной таможни. Разработан и внедрен ряд крупных автоматизированных подсистем для МВД Республики Беларусь, Светлогорского целлюлозно-картонного комбината, Белорусской железной дороги.
2004 год. Совместно с компанией IBA проведена кардинальная модернизация Главного вычислительного центра Белорусской железной дороги, в результате чего ВЦ становится самым современным и мощным в Беларуси.
2005 год. Белорусский металлургический завод и Белгосстрах признали автоматизированные системы нашей разработки "Управление персоналом" и "Учет кадров" лучшим решением; начато внедрение. Реализован проект по запуску и вводу в эксплуатацию первой в Беларуси конвертовальной системы Kern K686 для ООО "Мобильная цифровая связь" (VELCOM). Заключены партнерские соглашения с компаниями Computer Associates International и Cisco Systems. Статус партнерства с ORACLE повышен до уровня "Сертифицированный партнер".
2006 год. Продолжаются работы по дальнейшей модернизации и дооснащению крупных вычислительных центров. Среди наших Заказчиков - Национальный банк Республики Беларусь, Белорусская железная дорога, Минская центральная таможня, "Белинвестбанк", "Беларусбанк".
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
