Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же до 80—90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств с целью установления их пригодности для выдвижения на соответствующую работу и выполнения должностных обязанностей.
Считается, что лица, проводящие предварительное собеседование (интервьюеры), должны уметь:
· формулировать вопросы в соответствии с целями беседы и правильно их ставить (в начале беседы вопросы должны быть немногочисленными, но широкими, позволяющими "разговорить" человека);
· контролировать с помощью вопросов, знаков одобрения, смены время от времени направления разговора его ход, приспосабливать свой стиль к личности претендента и конкретным обстоятельствам, выявлять и обсуждать его сложные проблемы с учетом того, что претендент имеет в беседе свои цели и стремится их реализовать;
· доброжелательно слушать, предоставлять возможность демонстрировать себя, резюмировать, выносить суждения, принимать правильные решения;
· сохранять в тайне полученные сведения, защищать их от несанкционированного доступа (обсуждать их, как и любую кадровую информацию, с лицами, не принимающими решений о судьбе претендента, например социологами, можно только анонимно);
· быть представительными, аккуратно и со вкусом одетыми, ибо это всегда импонирует претендентам и формирует благоприятный имидж организации [14].
При наличии в организации штатного специалиста по управлению персоналом, первичное собеседование и непосредственно анализ документов реализуется им.
Конечным итогом предварительного собеседования является сужение круга соискателей до минимально допустимого. Данные кандидатуры должны наиболее подходить требованиям замещаемой должности, но в то же время не стоит искусственно создавать ситуации, в которых в результате отсеивания выбор останавливается только на одном кандидате. В данном случае на этапе представления кандидатов непосредственному руководителю у последнего должна остаться возможность выбора, так как окончательное решение должно приниматься только им. Непосредственному руководителю нет необходимости тратить свое время на черновую работу и отсеивание кандидатов, не отвечающим предъявленным требованиям вакансии и рабочему месту.
Тесты как способ отбора.
Сравнительно небольшое количество предприятий и организаций в нашей стране при приеме на работу используют тестирование. Между тем эффективность этого метода подтверждает опыт многих зарубежных фирм. Существуют тесты, позволяющие оценить отдельные черты характера и личностно – деловые качества.
"Тест по найму – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека" [15, 133].
Тестирование предполагает, что кандидат на вакантную должность выполняет определенные действия (отвечает на вопросы, решает задачи, рисует и другое), то есть проходит определенные испытания.
До настоящего времени психологами разработано большое количество тестов для диагностики личностных черт и способностей, в которых используются стандартизированные оценочные единицы, объясняющие причины реакции испытуемого. Однако, практически все тесты не могут быть абсолютно объективными в связи с тем, что во-первых, уровень их прогностической валидности, уровень предсказания на основе теста успешной работы, относителен. Во-вторых, наблюдается невысокая степень связи тестового материала с профессиональными практическими задачами. В-третьих, при использовании психологических тестов в большинстве случаев результаты опроса кандидатом искажаются в соответствии с ожидаемыми потребностями. Поэтому в большинстве торговых организаций для обеспечения наибольшей объективности тестирования используют различные тесты при оценке одного или группы кандидатов на вакансию [22].
С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, степень развития наиболее важных для нее качеств, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, скорость мышления, память, темперамент, деловые качества и навыки, способность к управлению людьми, коммуникабельность, быстроту реакции, лидерские задатки, честность.
Одегов Ю.Г. пишет, что тесты могут иметь форму письменных и устных вопросов и заданий, а также искусственно имитировать обстановку, близкую к реальной, в которой испытуемый должен действовать тем или иным образом, и проч. Различают следующие виды тестов.
Тесты на физические способности используются для отбора кандидатов на должности, не требующие квалификации, но предполагающие затраты ручного труда. Они могут быть элементом предварительного испытания на рабочем месте, когда кандидат попадает в реальную обстановку потенциальной работы. Другим вариантом проверки физических возможностей является соответствующим образом составленный вопросник, учитывающий требования рабочего места.
По Одегову Ю.А., Количество и сочетание всех тестовых методик варьируются в зависимости от специфики вакансии и кандидата. Для базовых вакансий в торговых организациях используют в основном следующие виды тестов:
· методика Томаса, выявляющий стиль межличностного взаимодействия и поведения кандидата в конфликтных ситуациях;
· тесты на честность, стрессоустойчивость и психологическую стабильность [20].
Предполагается, что лицо, успешно прошедшее тестирование, так же хорошо будет действовать в реальных условиях. Как показывает практика, преимущество тестирования заключается в оценке состояния кандидата в данный момент, а основной недостаток связан с высокими издержками. Кроме того, тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными. Как показывают исследования, надежность общих тестов, применяемых в случаях, подобных описанному, составляет менее 50%.
Углубленные беседы с руководителем подразделения. Выбор кандидата
Данный этап является завершающим при отборе торгового персонала. В его рамках суммируются результаты анализа личности кандидата, включающего результаты собеседования, тестирования и прочее. Все это в совокупности является основанием для объективного выбора из кандидатов наиболее подходящих, которые и станут непосредственными сотрудниками организации. Также производится знакомство кандидата с будущим непосредственным руководителем, который и принимает окончательное решение. По мнению Н.Н.Иванниковой и А.Н.Кошелева, наиболее сложной является обработка и систематизация данных о кандидатах. Так как зачастую специалисты по управлению персоналом не считают целесообразным ведение заметок о процедуре собеседования. Это непрактично по причине того, что человеческая память не может сохранить всю полученную информацию в доступной форме. Поэтому в практике отбора торгового персонала рекомендуется вести записи собеседования. В то же время некоторые полагают, что ведение записей отвлекает кандидата и искажает полученную информацию. Чтобы избежать данной ситуации, необходимо фиксировать только ключевые моменты [27]. Процедура окончательного выбора является во многом субъективным процессом, поэтому требуется максимизировать степень ее объективности. В данном случае необходимо учитывать такие закономерности психики при восприятии кандидата, как:
· формулировка решения на основании только предварительно полученных данных. Принимая решение о результатах отбора, важно оценивать всю имеющуюся информацию;
· формулировка решения на основании только личностного подхода. Зачастую полагаться только на свое личностное отношение нецелесообразно, так как повышается вероятность ошибочного вывода;
· формулировка решения только на основании полученной предварительно негативной информации. Зачастую, когда предварительно сложилось негативное мнение о кандидате, не учитываются поступающие в дальнейшем положительные сведения. На самом деле следует учитывать все сведения вне зависимости от сложившегося отношения к кандидату;
· формулировка решения исходя из стереотипности убеждений. В данном случае решение принимается на основании убеждений специалиста по управлению персоналом;
· формулировка решения с помощью метода сравнения. Это происходит, когда специалист по управлению персоналом и непосредственный руководитель начинают сравнивать кандидатов, т. е. этот кандидат лучший, потому что предыдущий был хуже него;
· поиск самого себя. Каждый человек начинает симпатизировать тем, кто в определенной степени похож на него. Но специалист, проводящий отбор, не может себе этого позволить, так как его ошибка может дорого обойтись [27, 71].
Далее необходимо проанализировать эффективность процесса отбора персонала для дальнейшей работы, для необходимых корректировок.
1.4 Эффективность системы привлечения персонала
Хотя оценка эффективности не входит напрямую в процесс привлечения персонала, но оценивать результативность на этапе привлечения принципиально важно для оценки правильности конкретного источника поиска, содержания информационного посыла (объявления), метода оценивания кандидата. Следовательно, оценка эффективности основных этапов привлечения торгового персонала должна включать все этапы привлечения – от поиска персонала до его окончательной оценки.
Эффективность подбора персонала, которая оценивается путем определения соотношения между полученным результатом и затраченными ресурсами в большинстве экономических теорий понимается как производительность и качество отдельно взятого управленческого процесса или организации в целом [9]. В торговой сфере особенно важным является элемент организационных издержек специалиста (отдела) по подбору персонала на выполненную работу и полученные результаты. Оценить результативность подбора персонала с помощью конкретных методик (например, математических) практически невозможно, так как торговля является динамично развивающейся сферой, изменения в которой практически полностью зависят от функционирования внешней среды [8].
Но Одегов Ю.Г. считает, что эффективность процесса привлечения кандидатов для работы в организации может быть использован ряд количественных показателей [21]:
· уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;
· финансовые затраты на обеспечение процесса привлечения персонала;
· количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков;
· уровень нарушения трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте и так далее).
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16
