В основе разработки стратегии находиться прогноз, т.е. система аргументированных представлений о направлениях развития и будущее состояние организации и ее окружения. Основами прогноза являются: Специальные обследования, другие прогнозы, вероятный математический анализ и анализ переменных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов, сценарии на случай непредвиденных обстоятельств. При составлении прогнозов:
. Анализируется совокупность экономических, технологических, социальных и иных процессов, происходящих в организации и ее окружении, связи между ними;
. Оценивается сложившаяся ситуация и выясняются узловые проблемы;
. Формируется представление о будущем организации и условиях его достижения. На практике применяются несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из них – экстраполяция, или проекция в будущее, суть которого состоит в автоматическом перенесении в него существующих в прошлом тенденции развития организации, например, темпов и направленности роста производства, доли на рынке, рентабельность и т.п. Этот метод пригоден только для стабильных условий. Если будущее условия деятельности организации ожидается не очень стабильными, но при этом причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, то для целей прогнозирования могут использоваться более сложные методы. В основе которых лежат математические модели. Эти две модели составляют генетический подход. Существует также нормативный подход в который входит метод экспертных оценок. Непосредственно дающий видение будущего, которое служит исходным моментом для поиска возможных стратегий его достижения. Значительная часть современных методик стратегического анализа основывается на построении двухмерных матриц, получивших, как анализ, название «портфельных». Оценка стратегического положения и перспектив организации и формирования стратегии часто осуществляются на основе так называемого SWOT- анализа. Его суть состоит в том, что во внешней среде фирмы выявляются факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой – угрозы для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны его потенциала, прежде всего в сфере производства, финансов, управления, маркетинга, НИОКР. Затем происходит их попарное сопоставление с помощью SWOT-анализа. SWOT-матрица. | |Возможности |Угрозы | |Сильные |Получение максимальной отдачи|Борьба с опасностями за | |стороны |от использования возможностей|счет использования | | | |внутренних резервов | |Слабые |Использование возможностей |Укрепления потенциала для | |стороны |для преодоления недостатков |предотвращения внешних | | | |опасностей |
Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяют направленность стратегии на получение максимальной отдачи от последних. Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливают стратегию на использование этих возможностей для преодоление существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентируют стратегию на борьбу с опасностями за счет использовании имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения. При этом нужно иметь ввиду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуется конкуренты, и наоборот – предотвращенные угрозы создать дополнительные возможности. Распространенным инструментом анализа и формирования стратегии является четырехквадратная матрица Бостонской консультативной группы (БГК). По вертикали матрицы откладывает темп роста данного подразделения фирмы, а по горизонтали – доли рынка. Матрица БГК позволяет сопоставить позиции подразделений, выявлять лидеров рынка, установить степень сбалансированности между ними. Матрица делит подразделения на генерирующие наличность и потребляющие ее и использует ее для оценки потребности и финансировании, выявлении критериев успеха или конкурентной позиции.
Формирование наличности (доли рынка)
Высокая Низкая |Испо|выс|«Звезды» |«Трудные дети»| |льзо|ока| | | |вани|я | | | |е | | | | |нали| | | | |чнос| | | | |ти | | | | | |Низ|«Дойные |«Собаки» | | |кая|коровы» | |
. «Трудные дети» – растущие продукты, т.е. которые находятся в процессе внедрения на рынок. Характеризуется высоким спросом и небольшим, но растущей долей рынка. Для увеличения доли нужны новые инвестиции со значительным риском, поэтому здесь наличность потребляется.
. «Звезды» - отражают высокий спроси большую долю рынка, что обеспечивает генерирование наличности. Для расширения и укрепления позиции требуются дополнительные ресурсы.
. «Дойные коровы» - отражают низкий спрос и значительную долю стагнирующего рынка. Инвестиций здесь не требуются, наличность генерируется.
. «Собаки» - свойствен низкий спрос и малая доля рынка, находящихся в процессе свертывания. Наличность потребляется, производство таких продуктов необходимо «сворачивать». Данная матрица предназначена для многофункциональных организаций, она позволяет дать ответ на вопросы: какой бизнес нужно развивать, какую линию в это сфере должна выбирать фирма, как лучшим образом распределить ресурсы. Матрица МАК-КИНСИ фирмы «Дженерал электрик» предоставляет собой усовершенствованную матрицу БГК, но использует другие факторы. Она позволяет позиционировать фирму на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции. Привлекательность – это интегрированная оценка рынка, темпов его роста, цикличности спроса, динамики цен. Конкурентные преимущества определяются совокупностью таких показателей, как: производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал фирмы. Доля рынка, принадлежащей ей, рост прибыли, имидж, качество руководства и персонала. Конкурентные преимущества |Привлекательн|Конкурентные преимущества | |ость рынка | | | |Высокие |Средние |Низкие | |Высокая |Инвестирование и | |Зарабатывай и | | |рост | |защищайся | |Средняя | |Зарабатывай и | | | | |защищайся | | |Низкая |Зарабатывай и | |«Снимай урожай» и | | |защищайся | |защищайся |
Числовые значения по каждому фактору оценивается с помощь экспертов по шкале от 1-5 или 0-1. чем выше роль фактора. Тем больше значение ему присваивается. Чем выше кратность шкалы, тем точнее осуществляется анализ позиции фирмы на рынке и выработку соответствующей стратегии.
Типология организационных структур
Под структурой управления организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура – это форма распределения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которых происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Элементами структуры управления являются:
. работник управления – человек, выполняющий определенные функции управления;
. орган управления – группа работников, связанных определенными отношениями. Состоящая из первичных групп;
. первичная группа – коллектив работников управления, у которой есть общий руководитель, но нет подчиненных. Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами: горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления. Функциональные связи имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю. Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ними. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяется политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями расширяются, как правило, в направление более высоких уровней управления. Полномочия руководителя ограничивается факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.
Характеристики механической и органической систем и сферы их эффективного применения
Организационные системы рассматривают с двух точек зрения:
1. Организация – это инструмент для реализации целей предприятия.
2. Организация – это инструмент, социальная целостность, живущая собственной жизнью. 1 – это рационалистическая парадигма, 2 – это поведенческая парадигма. Приверженцами рационалистической парадигмы были Тейлор, Файоль, Вебер; Приверженцами поведенческой парадигмы стали Фоллет, Мэйо. Рационалистическая парадигма – это механическая организация, поведенческая парадигма – это органическая организация. Характеристика. |Процессы |механическая организация |органическая организация | |Лидерство |Жесткое подчинение руководству |Взаимодействие и доверие между | | |без прав участия в обсуждении |руководителями и подчиненными. | | |проблем с руководителями, |Подчиненные высказывают свои идеи | | |которые в свою очередь не |руководству, которая в свою очередь | | |интересуются мнениями и идеями |интересуются их проблемами. | | |подчиненных. | | |Мотивация |Материальные мотивы работы в |Материальные и идейные мотивы. | | |организации при наличии чувств |Подчиненные чувствуют свое участие в | | |страха за выполнение и |организации и готовы выполнить | | |осуществление санкций. Власть, |обязанности согласно предложенной | | |основание на принуждении и |идеи. Присутствие экспертной и | | |вознаграждении. |эталонной власти. | |Связь |Движение информации сверху вниз,|Разносторонние движение информации, | | |проходя несколько уровней, |за счет прямой адресации информация | | |информация может искажаться. |не искажается. | |Взаимодействи|Ограниченное. Подчиненные |Как руководители, так и подчиненные | |е |взаимодействуют в определенных |могут влиять на метод управления и | | |рамках и практически не влияют |принимать активное участие в | | |на метод управления. |обсуждении проблем управления. | |Принятие |Централизованное. На уровне |Децентрализованное. Осуществляется на| |решения |руководителей (отделов, |всех уровнях организаций через | | |департаментов, подразделений…..)|групповой процесс. | |Постановка |Осуществляется только |Групповое участие в процессе | |целей. |руководством организации. |постановки реальных целей. | |Контроль |Централизованный. Фиксация |Распределенный. Самоконтроль и при | | |ошибок, наказание виновных. |возникновении проблем разбор ошибок и| | | |устранении. | |Осуществление|Пассивное участие менеджеров, |Активное участие сотрудников, | |целей. |которым не доверяют управление |пользующихся уважением и доверием, | | |персоналом. |имеющих опыт управления человеческими| | | |ресурсами организации. |
Механическая организация создается как формальное учреждение, соединяющие людей и ресурсы для достижения целей, поставленных извне и поэтому не разделяемых подчиненными. Подчиненные не видят собственной заинтересованности в достижения целей организации и мотивации их к достижению основана лишь на материальной заинтересованности. Такие организации имеют низкий уровень организационной культуры. В подобных организациях всем подчинено рационализму – жесткая структура порядок, инструкции – все это доминируют над человеком. Человек в такой системе лишь инструмент для достижения целей. Органическая организация создается как социальная система со свойствами живого организма. В таких организациях для повышения эффективности важнее «человеческий фактор» чем рационализм, поэтому здесь уровень организационной культуры довольно высок. Все сотрудники подобной организации ощущают собственную заинтересованность в эффективном функционировании предприятия, они разделяют поставленные руководством цели и стремятся к их достижениям. Для подобной организации присуще наличие как формальной (создание руководством «на бумаге», в положениях и документах), так и неформальной организации (основанная на межличностных отношениях).
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26
