Стратегії виробничих відділень, граючі підлеглу, забезпечуючу роль по відношенню до загальної стратегії корпорації, не завжди безпосередньо націлені на максимізацію прибутку. У певних умовах, що диктуються як ринковими обставинами (наприклад, збереження збиткового виробництва в очікуванні нового підйому в даній галузі), так і орієнтацією на довгострокову ефективність (наприклад, у разі високих виробничо-збутових витрат на ранніх стадіях упровадження нового продукту і розширення контрольованої частки ринку), штаб-квартирою ставляться перед ними інші задачі, і їх діяльність і задоволення поточних фінансових зобов'язань виробляється за рахунок перерозподілу доходів з областей, що характеризуються високою прибутковістю. Зрозуміло, це відбувається лише в тих випадках, коли керівництво корпорація переконане в економічній доцільності кроків, що робляться, тобто коли економічні показники всієї сукупності видів бізнесу, в які вкладений капітал фірми, забезпечують досягнення головної мети - певної середньої норми прибутковості на інвестований капітал протягом планового періоду.
Проте разом з прагненням корпоративного керівництва підпорядкувати діяльність виробничо-збутових підрозділів загальноорганізаційним цілям, останніми роками все більш посилюється тенденція до децентралізації важливих, стратегічних функцій на рівень основної господарської ланки. У цьому процесі відображається, з одного боку, визнання менеджментом необхідності збільшити гнучкість і швидкість реагування організації на ринкові умови, що змінюються, а з іншою - збільшені можливості для ефективної децентралізації управління, пов'язані в першу чергу з різким збільшенням масштабів застосування засобів інформаційної технології, прискоренням процесу ухвалення оперативних рішень, збільшенням їх обґрунтованості і т.п. Але головне, звичайно, полягає у тому, що децентралізація з'явилася реакцією на економічну кон'юнктуру, що значно погіршала протягом останнього десятиліття, практичну неможливість використовувати в корпоративному управлінні довгострокові стратегічні плани.
На етапі підготовки планових рішень задача вищого управлінського і плануючого персоналу як в штаб-квартирі корпорації, так і у відділеннях полягає, таким чином, крім вивчення умов конкуренції, в аналізі ринків збуту, відповідності освоєної продукції ринковим вимогам, матеріально-фінансовим і науково-технічним можливостям компанії. Іншими словами, в основі ухвалення рішень про розподіл ресурсів корпорації між різними ринково-продуктовими комбінаціями (яким в ринково-стратегічних структурах організаційно відповідають стратегічні господарські центри - див. §3 даної статті) лежить попередня оцінка менеджментом наступних обставин:
1) необхідного об'єму фінансування з корпоративних фондів виробництва і маркетингу кожного виду продукції;
2) привабливості ринку збуту кожного виду продукції з погляду його внеску в досягнення фінансових цілей компанії. А це, у свою чергу, означає, що для кожного виду продукції розробляється виробничо-збутова програма, в якій робиться спроба передбачити всі виробничо-господарські і організаційно-управлінські заходи, необхідні для можливо тривалішої підтримки конкурентоспроможності даного продукту. Серед елементів такої програми виділяються науково-технічні заходи, значення яких у зв'язку з постійно присутньою необхідністю підвищувати конкурентоспроможність продукції, що випускається, все більш збільшується.
Збільшення значення ринкових, конкурентних чинників внутрішньофірмового управління відобразилося в розповсюдженні певного "стилю" управління, а саме: орієнтованого на маркетинг, або ринкового. Істота цього стилю не зводиться просто до орієнтації на потреби споживача, ні тим більше, на суспільні потреби - навіть гранично апологетичні теорії капіталістичного менеджменту не беруться затверджувати це. Управління, орієнтоване на маркетинг, трактується буржуазною теорією управління як підхід, що приймається компаніями, які знаходяться в певних економічних умовах, а саме, коли: 1) у галузі, що характеризується наявністю двох або сильніших конкурентів, пропозиція певного продукту перевищує, або може перевищити попит на нього; 2) ступінь свободи вибору споживачем часу, місця і вартості покупки відносно великий. Характер і ступінь маркетингової орієнтації конкретної компанії ставиться, таким чином, в залежність від потреб її клієнтів і покупців і здатності конкурентів ефективно їх задовольнити. Звідси виводиться і "стратегічна" необхідність в здійсненні нововведень - як реакції на потребі і запити споживачів в нових продуктах. Англійський дослідник Г. Фоксолл указує на помічену рядом західних фахівців тенденцію, демонстровану, наприклад, багатьма американськими і англійськими фірмами, зосереджувати увагу на внесенні дрібних модифікацій продукції згідно потреб покупців і на виявленні можливостей отримання прибутку в короткостроковому плані, замість розробки значних нововведень, від яких залежить виживання організації. Все це робить такі компанії "ринково-орієнтованими.
Не важко помітити, що маркетинговий підхід до управління є модифікацією відомої теорії адаптації або пристосування капіталістичного підприємства до умов зовнішнього середовища, що змінюються, і, зокрема, суспільним потребам, що змінюються. І хоча в теоретичних побудовах захисників маркетингового підходу не мовиться прямо про орієнтацію фірми на задоволення суспільних потреб, основною задачею ставиться уявлення про нововведення, як про головний і всеосяжний засіб пристосування організації до змінних умов функціонування і вимог зовнішніх контрагентів.
Проте адаптація зовсім не означає альтруїстичного прагнення бізнесу займатися науково-технічними дослідженнями і розробками ради задоволення потреб, що виникають у суспільства і у окремих споживачів. Навпаки, через підвищену ризиковану НДВКР менеджмент, як правило, прагне ігнорувати, наскільки це можливо, необхідність вкладення засобів в цю сферу. І лише під загрозою втрати фірмою конкурентних позицій на ринках збуту, дозволяючи одержати необхідну норму і масу прибутку, її керівництво йде на використання нововведень.
Посилення необхідності пристосування інноваційної діяльності до вимог ринку, зовнішньому середовищу впливає і на розподіл відповідальності за ухвалення рішень про проведення науково-технічних програм. Крім штаб-квартири корпорації і центральних науково-дослідних і конструкторських підрозділів, що представляють вищий рівень корпоративного управління, велика частина стратегічних повноважень передається керівництву основної виробничої ланки. Тим самим менеджмент прагне збільшити оперативність реагування організаційної системи на зовнішню дію. У цьому нам бачиться відмінність сучасної корпоративної практики від досвіду 50-х - засади 70-х років, коли операційна самостійність децентралізованих підрозділів не підкріплювалася ні відповідними стимулами, ні достатніми ресурсами для вирішення стратегічних задач науково-технічного розвитку в підконтрольних їм ринково-продуктових сегментах.
Особливого розгляду заслуговує науково-технічна стратегія японських фірм. Вона виступає засобом реалізації загальної господарської політики крупних японських корпорацій, першорядними довготривалими цілями які є: 1) зниження виробничих витрат; 2) постійне збільшення контрольованої частки ринку; 3) досягнення переваги над конкурентами по параметру якості продукції. При цьому науково-технічна стратегія японських фірм має наступні характерні особливості: вона орієнтується на використовування запозичених (переважно за рубежем) науково-технічних знань і досягнень; селективність розвитку напрямів і етапів НДВКР; інтенсивне упровадження високопродуктивного устаткування. Ряд специфічних для Японії чинників і умов господарювання, з одного боку, зумовив існування вказаних особливостей, а з іншою - забезпечили можливості для їх реалізація.
Перш за все слід зазначити, що значна частка загального об'єму фінансування досліджень і розробок в Японії здійснюється за рахунок засобів приватних компаній. В кінці 70-х рр. ця частка наближалася до 65%, тоді як в США вона складала 46%, у ФРН - 55%, у Франції - 41%.
Зрозуміло, ці інвестиція прямують головним чином на реалізацію конкретних науково-технічних проектів прикладного характеру, відмінних низьким ступенем ризику і мають ясні комерційні цілі. Велика частина корпоративних бюджетів НДВКР витрачається на поліпшення в адаптацію технологій, що придбаваються фірмами, до конкретних умов і вимог виробничих процесів (частка витрат на фундаментальні дослідження в Японії в загальному об'ємі витрат не НДВКР останніми роками знижувалася і складала 14,5% в I980 році). Така спрямованість післявоєнної науково-технічної політики японських корпорацій добре відома; і немає потреби розглядати її детально.
Крім того, селективна науково-технічна політика Японії, що полягає в концентрації сил ресурсів на певних найпріоритетніших для країни напрямах науки і техніка, а також стратегія запозичення за рубежем кращих науково-технічних досягнень, заломлюючись на корпоративному рівні, набуває форму нерівномірності розподілу корпоративних засобів і уваги керівництва фірм по етапах науково-виробничого процесу і життєвого циклу продукції.
Враховуючи, що початкові етапи життєвого циклу продукту пов'язані з невизначеністю як його технічних параметрів, так і ринкової реакції, японські корпорації в перебігу багатьох післявоєнних років концентрували зусилля на випуск продукції, що вже довела свою комерційну вигідність. Вносячи дрібні і навіть "косметичні" технічні зміни в такого роду продукцію, японські фірми досить вміло і швидко пристосовували її до нових тенденцій споживацького попиту на власному і зарубіжних товарних ринках. Це дозволяло корпораціям прискореними темпами нарощувати об'єми виробництва товарів і добиватися зниження на них цін за рахунок виробничих витрат в результаті ефекту економії на масштабах виробництва.
Одним з чинників підпорядкування технічної політики задачам постійного розширення товарообігу виступала специфіка оплат найманої праці в Японії. Відповідно до тієї, що набула поширення на крупних японських фірмах системою "довічного найму" працівників, оплата їх праці здійснювалася не стільки залежно від його характеру і кваліфікаційного рівня службовця, скільки залежно від терміну наданої їм трудової послуги, тобто від стажу роботи на даній фірмі. Іншими словами, зростання числа працівників з великим стажем, а, відповідно, і з вищою оплатою праці означав для фірми пряме збільшення витрат і, отже, зниження її прибутковості. Щоб уникнути цього японські фірми поповнювали склад своїх службовців за рахунок постійної притоки нової дешевшої робочої сили. Задача постійного збільшення робочих місць складала одну з ланок виробничої експансія післявоєнних японських корпорацій, тим самим багато в чому визначаючи специфіку їх технічної політики.
Уповільнення темпів економічного зростання Японії з середини 70-х років зумовило необхідність прискорення процесу автоматизації виробництва. Прагнення утримати колишній високий рівень конкурентоспроможності на зарубіжних товарних ринках, зокрема за рахунок збереження таких її переваг, як висока якість продукції і її відносна дешевизна, сприяли активному застосуванню японськими фірмами промислових роботів. Не дивлячись на те, що перші роботи були розроблені і застосовані в США і декількох західноєвропейських країнах, процес роботизації виробництва набув в Японії значно інтенсивнішого характеру, ніж у її західних партнерів. Скопіювавши перші американські моделі виключно швидко налагодивши їх виробництво, Японія вже до початку нинішнього десятиліття стала світовим лідером по масштабах національного парку робототехніки.
Які ж чинники лежать в основі такого стрибка?
По-перше, державна підтримка приватних фірм у області роботизації виробництва на стадії розробки проектних програм; по-друге, значна місткість, внутрішнього ринку робототехніки, зв'язана, зокрема, з тим, що із зміною в другій половині 70-х років економічних, а також ряду соціально-демографічних умов розвитку країни колишні методи скорочення виробничих витрат японських фірм став скрутний; по-третє, практика перекладу службовців вибулих в результаті упровадження продуктивнішого устаткування, з головної компанії фірми, а її філіали, а також і середні і дрібні компанії, пов'язані з головною компанією тісними субпідрядними відносинами і єдиною профспілковою організацією.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32
