Тепер же положення змінилося - готову технологію одержати з-за кордону стає усе складніше. До того ж контроль над майбутнім розвитком і можливість "прориву" у нових напрямках господарської діяльності забезпечують саме фундаментальні дослідження. У цих умовах ставка робиться на власну науку, на розробку принципово нової продукції і технології, у чому Японія ще відстає в ряді областей, наприклад, від США. “У 80-і року структура промисловості піддається сильним змінам, говорить президент фірми "Хитати Сейсакусе", - тому для подальшого розвитку підприємства необхідно зробити ставку на випереджальний час розробку нових видів продукції і нової технологій.
Не випадково тому американських підприємців цікавить питання про те, чи зможуть їх основні японські конкуренти в нових умовах пристосувати свій стиль керування і процес підготовка кадрів до стимулювання нововведень".
Таким чином, прагнення підвищити ефективність керування науково-виробничою діяльністю, скоротити терміни освоєння нововведень і забезпечити максимально швидких і повну віддачу від великих капіталовкладень, змушує керівництво фірм приділяти зростаючу увагу організаційним аспектам цього процесу. Протягом останніх десятиліть ведеться постійний пошук нових організаційних механізмів, найбільш відповідним сучасним умовам конкуренції і функціонування фірм, їхньому внутрішньому потенціалові і характерові сучасної технології. Широкий розвиток одержують різні інтегруючі і координаційні механізми, що стимулюють передачу ідей і результатів робіт від стадії до стадії і, що найбільше важливо, що забезпечують накладання й одночасну реалізацію деяких етапів, а отже, і прискорення всього процесу створення нововведень. Створення такої організації, що забезпечує відтворення нових ідей незалежно від джерел їхнього виникнення й етапу нововведення, - така вимога конкуренції в науково-технічній сфері, яка стає більш жорстокою.
§4. Внутрішньоорганізаційні аспекти ринкової орієнтації досліджень і розробок
Особливістю інтеграції науки і виробництва в умовах капіталістичної економіки є усе велика орієнтація досліджень і розробок на ринок, посилення впливу ринкових факторів у визначенні стратегії корпорації. Численні обстеження, проведені сучасними буржуазними фахівцями, свідчить про те, що фактор попиту є домінуючим для початку процесу нововведень, хоча його вплив різний для різних галузей і продуктів. Про це свідчить і те, що від 20 до 40% ідей нових продуктів виникають у службах маркетингу.
Звичайно, і підрозділу НДВКР мають визначену інформацію про зовнішнє оточення корпорацій, однак, у силу свого специфічного положення в їхній організаційній структурі, кадрового складу, особистих інтересів персоналу, вона стосується в основному питань наукових досліджень і розробок у відповідних галузях знань. Інформація ж про попит, переваги споживачів, станів ринків збуту і тенденціях з розвитку надходить у підрозділи НДВКР, як правило, з інших частин організації. Подібний обмін припускає високий ступінь взаємодії і взаємозв'язку між службами корпорацій і їхніх підрозділів, що встановлюється в регламентуванні визначеними організаційними й економічними механізмами.
Однак, багато фірм, що здійснюють розробку й освоєння нових видів продукції, зіштовхуються з великими труднощами при організації взаємодії наукових підрозділів зі службами маркетингу. У реальній практиці взаємодія ці підрозділи залишається слабоструктуризованим і недостатньо упорядкованим. Особливо явно це виявляється в багатьох американських і західноєвропейських компаніях.
Наявність проблеми координації НДВКР і маркетингу в американських фірмах відзначалося вже більш 20 років тому. Так, американський вчений А.Герстенфельд ще на рубежі 60-70-х років писав про те, що причиною провалу більшості інноваційних проектів у промисловості США було слабке і погано організовану взаємодію між маркетингом і НДВКР. В одному зі звітів Мічиганського університету відзначалося, що "у процесі розробки нової продукції у всіх областях між функціональної взаємодії виникають тертя, але досвід американських компаній свідчить про те, що найбільш небезпечними, руйнівними і важко вирішеними є тертя між НДВКР і маркетингом.
У чому ж причини цієї проблеми? Це, на ваш погляд, по-перше, відсутність взаєморозуміння між працівниками служб НДВКР і маркетингу, як наслідок невпорядкованості їхніх функцій; і, по-друге, організаційна роз'єднаність зазначених видів діяльності, що супроводжується істотним розходженням у сформованих принципах і управлінських підходах у розрізі даних функцій.
У зв'язку з цим виділяється кілька напрямків перебудови внутрішньофірмової організація НДВКР відповідно до ринкової теорії керування. Перше зв'язано з еволюцією служб НДВКР і маркетингу в капіталістичних промислових корпораціях і посиленням їхньої координації. До часу й організаційно підрозділу НДВКР оформилися у великих фірмах раніш служб маркетингу. Цими й іншими причинами наприклад, відносною новизною самої ідеї промислових досліджень і розробок, періодом "захвату" нововведеннями, слабістю досліджень ринку і споживачів, не насиченістю багатьох ринків наукомісткою продукцією і т.п.) багато в чому порозумівається довга перевага орієнтації на технічні можливості в керуванні нововведеннями над потребами ринку. Інакше кажучи, об'єктивні умови не вимагали пильної уваги як до самої проблеми маркетингу у всьому її різноманітті, так і до координації останнього з усією науково-технічною діяльністю фірми.
Посилення в останні десятиліття ринкової орієнтації в керуванні великими промисловими фірмами супроводжувалося створенням центральних служб маркетингу, що включають різні підвідділи (організацію продажів, рекламу, ринкові дослідження, обслуговування споживачів і ін.). Однак, їхнє формування саме по собі ще не забезпечувало тісної взаємодії маркетингу і НДВКР. Передумова такої взаємодії виникли в 60-70-і роки - у період ні більшого поширення дивізійно-продуктових організаційних структур, у рамках яких у середній ланці керування формувалися служби НДВКР і збуту, що спеціалізувалися на визначених товарних групах.
Подальший розвиток цієї тенденції привело до інтеграції НДВКР, виробництва і збуту в кожнім відділенні, до створення спеціальних горизонтальних механізмів матричного типу, що діють у ринково-збутовому напрямку. Одержання виробничо-збутовими відділеннями статусу центрів прибутку і формування внутрішньої функціональної структури останніх, що включає відділи НДВКР, виробництва, збуту й ін., ще більше підсилило узгодження діяльності як цих відділів, так і вхідних у їхній склад функціональних груп (наприклад, груп вивчення і розвитку нових ринків збуту; вивчення і розробки нової продукції). Співробітництво між керуючим центром прибутку і директорами функціональних служб здійснювалося на основі контрактів, що зводять координувати і контролювати їхню роботу з метою забезпечення стійкого прибутку.
Найбільш послідовний, але не вільний від недоліків підхід до ринково-стратегічної матричної структури, як ми бачили вище в ст. I, зв'язаний з досвідом утворення "стратегічних господарських центрів" (СГЦ), які оперують у визначених ринкових сегментах. У цих центрах, що користуються послугами центральних служб (у тому числі НДВКР і збуту) і провідних самостійні роботи з дослідження нової продукції, інтеграція НДВКР і маркетингу одержує більш повне вираження, тому що тут відбувається (з урахуванням різних факторів) формування стратегії і програм НДВКР і маркетингу по кожнім продукті або їхній групі.
Другий великий напрямок структурних реорганізація відповідає загальної тенденції раціоналізації системи внутрішньофірмового керування і зв'язано з розвитком інноваційних структур (див. ст. I, § 3). Воно складається зі створення на вищому рівні керування практично у всіх великих наукомістких корпораціях рад, комітетів або робочих груп по виробленню науково-технічної політики, оцінці, доборові або розробці ключових напрямків і проектів НДВКР. Як правило, у такі комітети і групи включаються представники виробничих відділень, збутових служб і підрозділів НДВКР. Однак задача і статус цих комітетів істотно розрізняються в залежності від розв'язуваних ними проблем. Так, в одних компаніях вони виконують дорадчі і консультативні функції і зайняті в основному виробленням загальної політики НДВКР (приклади можна знайти в компаніях "ЗМ" "Алкоа" "Кодак'' і ін.); в інших основна задача полягає в прийнятті рішень по проектах розробки нової перспективної технологія і їх фінансовому і матеріально-технічному забезпеченню - (корпорація ІТТ).
Широке поширення одержували повноважні комітети з розробці нової продукції, що безпосередньо координують процес створення і комерціалізації нових продуктів. Іноді такі комітети називають групами "обліку ринкових факторів в інноваційному процесі, тому що їхні основні функції носять не просто консультаційний характер, а містять у собі орієнтацію НДВКР на ринок, планування продуктових програм, забезпечення умов для одержання більшого доходу на вкладений у розробки нових продуктів капітал. До складу таких комітетів звичайно входять керівники служб НДВКР, виробництва, маркетингу, фінансів. До роботи в них можуть залучатися й інші фахівці самого широкого профілю - від системних аналітиків до психологів.
Основним інструментом координації всіх служб, зайнятих розробкою нових продуктів, стає щорічний план, у якому визначається вся діяльність по створенню нововведення і намічаються заходи щодо керування основними фазами його розробки: дослідженнями, аналізом, оцінкою і плануванням (див. Рис. 4). Ключові рішення, щодо концепції нового продукту, прототипу і початкової стадії комерціалізації приймаються за участю всіх членів комітету. Далі контроль за маркетингом продукту переходить до одному з центрів прибутку.
Рис.4. Система розробки і впровадження нового продукту
Однак, незважаючи на розвиток останнім часом формальних координаційних механізмів НДВКР, виробництва і маркетингу проблема організації їхньої взаємодії ще далека від повного дозволу. Це підтвердило, зокрема, велике обстеження Європейської асоціації по керуванню промисловими дослідженнями (EIRMA). Координація роботи служб НДВКР і маркетингу найчастіше є випадкової, рішення багатьох проблем значно утруднено. Це часто буває викликано прагненням керівництва однієї зі служб вирішити, у першу чергу, проблеми свого підрозділу.
Ринкова орієнтація інноваційної діяльності, що підсилюється, капіталістичних фірм виявляється й у поширенні практики участі споживачів наукомісткої продукції виробничого призначення в різних етапах процесу її розробки й освоєння. Така участь обумовлена, з одного боку, прагненням виробників нової продукції забезпечувати собі стійкий ринок збуту, постійних замовників, підтримувати престиж своєї фірми, що в умовах жорстокої конкуренції і невизначеності ринку стає немаловажною обставиною, а з інший, - обіцяє визначені вигоди і фірмі-споживачеві, тому що остання може не тільки ініціювати процес нововведень, пропонуючи нові ідеї, але і контролювати - весь хід розробки і виробничого освоєння нововведення. При цьому роль самого замовника в цьому процесі може бути різної - від незначного залучення, коли споживач лише "бачить" проблему, що вимагає свого рішення, до особистої участі в її рішенні, визначення характеристики нового продукту, створення його прототипу і закріплення, таким чином, стійких зв'язків з виробником.
У роботах радянських економістів з питань керування нововведеннями в капіталістичних фірмах уже висвітлювалися окремі аспекти міжфірменного науково-технічного співробітництва, особливо між компаніями, що випускають складну в технічному відношенні продукцію, призначену для використання у визначених галузях економіки. Це - спільні наукові дослідження, виробнича кооперація, технічне консультування фірм-споживачів постачальниками, практика нарад і конференцій із представниками замовників і багато чого іншого. Тут ми хочемо виділити практику тих компаній (у приладобудуванні, електронній промисловості), замовники яких виступають не просто партнерами по науково-виробничій кооперації, а ініціаторами процесу нововведень. Така їхня роль, зокрема, може впливати на організацію керування й у фірмах-постачальниках (особливо на здійснення функцій НИОКР і маркетингу в останніх), пристосовуючи неї до задоволення конкретних потреб замовників.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32
