Великою перешкодою на шляху успішної інтеграції науки виробництва у фірмах є відсутність формальних механізмів узгодження цілей і діяльності наукових і виробничих підрозділів. Характерний приклад із практики корпорації "Дженерал Моторз", що у даний час володіє наймогутнішою науково-технічною базою. В останні роки, значні фінансові й інші ресурси науково-дослідних підрозділів компанії залучаються для рішення нових проблем, що диктується зовнішніми умовами (необхідністю охорони навколишнього середовища, зниження рівня шуму автомобілів і т.п.). Однак керівники НДВКР мають у своєму розпорядженні обмежену волю вибору напрямків НДВКР, які на їх думку є найбільш важливими для науково-технічного розвитку корпорації. Керівництво науково-технічної служби "Дженерал Моторз" пояснює дану ситуацію тим, що така велика корпорація донедавна на перше місце висувала виробничі й інші проблеми, що безпосередньо впливають на її фінансово-економічний стан, а її науково-дослідним підрозділам у функціональній структурі корпорацій приділялася роль "усувача несправностей", а не творця нової продукції.
Ті промислові корпорації, у яких велика частина науково-дослідної роботи проводиться у відділеннях, намагаються, зрозуміло, у більшому ступені, використовувати переваги організаційної і просторової близькості дослідницьких підрозділів, конструкторських бюро і заводів. Їхні науково-технічні програми більш інтегровані в загальні плани відділень, частиною яких є впровадження результатів досліджень у виробництві; фінансуються вони також за рахунок бюджетів відділень. Але ці дослідження і розробки, як правило, зв'язані з продуктами даного відділення. Тому число фахівців-дослідників (особливо в американських і європейських компаніях) і кількість наукового устаткування в ньому обмежено, а сама науково-технічна робота орієнтована на одержання короткострокових результатів і більше залежить від поточних потреб виробництва.
Тенденція до децентралізації керування у великих диверсифікованих корпораціях призвела, як ми відзначали вище, до прагнення багатьох відділень домагатися максимальної автономії, до скорочення користування послугами центральних служб НДВКР. У зв'язку з цим фахівцями відзначається, що цінність централізованих науково-дослідних робіт для корпорації практично цілком залежить від здатності глави фірми особисто натиснути на керівництво відділень і змусити їх користуватися послугами дослідницьких служб. Ясно, що в подібній ситуації лише з великими зусиллями можна говорити про яке-небудь планування і координацію. Досвід багатьох корпорацій свідчить про те, що тісна взаємодія між централізованими службами НДВКР і відділеннями-споживачами результатів їхньої роботи саме по собі не налагоджується – занадто розрізняються умови, мети і мотиви їхньої діяльності. Таким чином, корпоративний менеджмент зіштовхується з необхідністю створення як формальних, так і неформальних процедур взаємодії центральних органів керування, служб НДВКР і децентралізованих відділень. Організація такої взаємодії наштовхується в багатьох фірмах на значні труднощі. Наведемо, лише два приклади.
До своєї реорганізації, проведеної в 1982 р., корпорація "Діджитл Экуіпмент", що є другим по величині в США виробником комп'ютерів, була організована з 18 продуктових груп, що робили системи обчислювальної техніки для окремих галузей. Кожна продуктова група могла укласти контракт із центральними функціональними службами на будь-яку роботу з виробництва, збуту, післяпродажного обслуговування своєї продукції, розробки нових моделей (що і передбачалося при проектуванні цієї системи керування). Однак установлені процедури взаємодії груп і центральних служб виявилися надмірно складними і немотивуючими. Наприклад, якщо група хотіла розробляти новий продукт, то вона повинна була заручитися згодою на це всіх чотирьох центральних функціональних служб і деяких із продуктових груп, що конкурують за користування обмеженими корпоративними технологічними і виробничими ресурсами. У той же час кожна група володіла визначеними можливостями (і ресурсними й управлінськими) для підтримки практично автономного функціонування.
В результаті в корпорації склалася ситуація, при якій групи воліли займатися тільки тією діяльністю, що могли виконати самостійно. Групи перетворилися в справжні "феоди", що переслідують вузькі, своєкорисливі інтереси. Механізми стратегічного планування перестали працювати, тому що вузькоорієнтовані групи не сприймали нових вимог ринку, що не попадали в коло їхніх безпосередніх інтересів.
Інший приклад такої ж невдалої організації інноваційної діяльності продемонструвала корпорація "Тексас Інструментс", що багато років була піднесена американськими фахівцями і засобами масової інформації як лідера в керуванні промисловими нововведеннями. Трьохланкову організаційну структуру фірми утворили штаб-квартира корпорації і центральні функціональні служби, більш 30 продуктових груп і більш 200 "продуктово-споживчих центрів" (product-consumer center – ПСЦ). Групи мали у своєму розпорядженні функціональні служби, керівники яких, так само як і глави ПСЦ підкорялися безпосередньо керуючому групою. Стрімке зростання корпорації призвело до того, що функціональні служби, що були власниками основних видів виробничих і матеріальних ресурсів і покликані виконувати функції забезпечення виробничого процесу, стали сильніше "продуктово-споживчих центрів", зведених до стану "жалюгідних і безуспішних прохачів". Наприклад, ПСЦ електронних годин випускав застарілі моделі, у яких час на циферблаті висвічувався натисканням кнопки на корпусі годинника, у той час як конкуренти вже перейшли на виробництво моделей з дисплеєм на рідких кристалах. Незважаючи на численні запити і вимоги управління цього центра про розробку нової моделі, керівники функціональної служби, що відповідає за постановку ПСЦ напівпровідників, відмовилися розробляти нові електронні компоненти, необхідні для виробництва дисплеїв на рідких кристалах, мотивуючи це рішення відсутністю, на їхню думку, досить ємного ринку, що виправдує усі витрати. У результаті корпорація безнадійно відстала від конкурентів на ринку електронних годинників і була змушена ліквідувати це виробництво.
Для успішної взаємодії лабораторій НДВКР і виробничих відділень необхідна, можливо, більш повна інформація про створювані нововведення і потенційні наслідки їхнього впровадження і збуту. Недолік такої інформації, а також незнання потреб виробництва, приводить до того, що керуючі НДВКР не можуть "запалити" інженерно-технічний персонал відділень результатами своєї роботи і "продати" їм розробки. Зі своєї сторони, виробничники не завжди мають інформацію про джерела виникнення ідей нових продуктів, їхньому комерційному потенціалі і тому розглядає роботу дослідницьких лабораторій як деяку абстрактну функцію, ніяк не зв'язану з їхньою щоденною роботою. Фахівці з корпорації "Дженерал Електрик", наприклад, вважають, що недолік зацікавленості відділень сам по собі дуже симптоматичний. Він вказує або на необхідність прийняття більш рішучих і ефективних заходів по "продажі" розробок відділеннями, аж до залучення вищого керівництва корпорації, або на відсутність реальних перспектив збуту нового продукту і необхідність відмовлення від його подальшої розробки і виробництва.
Наслідком недоліку інформації і взаємного нерозуміння працівників різних служб (як і у випадку зі збутовими підрозділами) може стати прийняття несвоєчасних чи неправильних рішень, помилки в процесі планування передачі технології у виробництво, перекручування задумів дослідників і розроблювачів, недотримання інтересів учасників інноваційного процесу. Поліпшенню зв'язку науки з виробництвом перешкоджають і такі, чисто суб'єктивні і психологічні фактори, як "опір" співробітників виробничих відділень упровадженню нововведень, у розробці яких вони не брали участь із самого початку, прояв у них комплексу "винайдено не нами", їхнє прагнення протиставити первісним ідеям своє розуміння і трактування проблеми розробки, проектування і створення нової технології виробництва. Крім того, з погляду виробництва багато розробок, проведені центральними лабораторіями, можуть розглядатися або як несвоєчасні, або як переважаючі реальні можливості виробництва.
За словами японського дослідника М. Морітані, одним з переваг японських виробників кольорових телевізорів перед їхніми французькими конкурентами є те, що останні, хоча і стали винахідниками сенсорних і дистанційних систем переключення, занадто багато уваги приділили розробці цих компонентів, зробили їх занадто складними і недостатньо врахували особливості масового виробництва телевізорів, необхідність залучення робочої сили, що володіє високим рівнем кваліфікації. У результаті якість французьких телевізорів виявилася в цілому нижче, ніж японських моделей. На думку М.Морітані "такий стан справ є результатом серйозного розриву між інженерно-конструкторськими розробками і масовим виробництвом, недоліком в організаційних структурах багатьох компаній у цілому".
Деякі обмеження взаємодії служб НДВКР і виробництва частково виходять з-під безпосереднього контролю керівництва фірм. Це – дії конкурентів; загальні економічні умови; державне регулювання; можливості постачальників сировини, устаткування, матеріалів, компонентів і т.п. швидко підбудовуватися на потребу замовника. Остання обставина в ряді фірм приводить до розширення зв'язку безпосередньо служб досліджень і розробок з постачальниками компонентів чи деталей устаткування; у виробничих підрозділах інших компаній створюються власні лабораторії по розробці технології виготовлення устаткування для виробництва нових товарів.
Одним зі шляхів поліпшення координації служб НДВКР із виробничими відділеннями є спроби залучити до обговорення різних питань планування науково-дослідних робіт фахівців і керуючих з децентралізованих відділень, що є першочерговими споживачами їхніх результатів. Наприклад, голова ради директорів і глава корпорації "Дженерал Електрик" Дж. Уэлч жадає від усіх генеральних керуючих децентралізованих відділень компанії (а їх більш 300) регулярно відвідувати центральні корпоративні лабораторії в м. Скенектаді. Він вважає, що керуючі повинні буквально "витрушувати" із учених максимум нових ідей і пропозицій. Тільки в 1981 році центральні лабораторії "Дженерал Електрик" відвідало більше 10 тис. чоловік з операційних підрозділів.
Особливо широко практика спільних обговорень представників різних служб використовується японськими фірмами. При цьому переслідуються щонайменше дві головні цілі: використовувати знання і досвід споживачів результатів НДВКР при розробці нової продукції чи удосконаленні продукції, що уже випускається; і полегшити процес передачі результатів досліджень і розробок у відділення, тобто підвищити ефективність стадій впровадження й освоєння нововведень. Прикладом подібного підходу може бути діяльність спеціальних аналітичних груп (так званих "софт-сайнс групс") у корпорації "Міцубісі Електрик Корп". До них входять учені, керуючі і представники функціональних служб. Основна їхня діяльність зв'язана з прогнозуванням розвитку технології, попиту на нову продукцію, визначенням перспективних ідей, установленням дослідницьких тем, координацією роботи вчених і інженерів з виробничих відділень у рамках спеціальних проектів. Крім того, ці групи виступають консультантами по самих широких питаннях досліджень і виробництва, і інженери з відділень проходять у них спеціальні програми навчання, спрямовані на поліпшення зв'язків науки з виробництвом.
У процесі роботи таких груп висуваються і широко обговорюються численні ідеї про нові продукти, що потім передаються вищому керівництву на твердження. Так на першому етапі пропозиції про розробку нових продуктів, що надходять у групу (у тому числі і від замовників, якими можуть бути виробничі відділення, служби чи збуту інші фірми), оформлюються в проекти, що розсилаються приблизно 300-м членам адміністрації корпорації, що керує відділеннями, службами маркетингу і НДВКР. Потім організується широке обговорення і висування нових ідей. Замовники нововведень при цьому пояснюють своє розуміння проблем, оцінюють можливості їхнього рішення й обґрунтовують свої пропозиції. В другому раунді обговорення бере участь зазвичай вже 10-20 чоловік – своєрідне аналітичне ядро корпорації. Далі, після того, як всі оцінки і зауваження документально зафіксовані, вони передаються замовнику, той їх оцінює і зі своїми рекомендаціями повертає в групу. У разі потреби цикл обговорення повторюється. У результаті створюється визначений "інформаційний банк ідей", формулюється науково обґрунтована і скоординована з виробниками і замовниками програма розробки нового продукту, а строки розробки і впровадження нововведень не перевищують у середньому 1-2 роки.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32
