Як уже відзначалося вище, з організаційної точки зору стратегічне планування покликане відігравати двояку роль; 1) служити сполучною ланкою між організацією і її зовнішнім середовищем, що забезпечує відповідність діяльності і її результатів зовнішнім умовам її функціонування, і 2) виконувати інтегруючої функції, тобто забезпечувати скоординоване виконання усіх видів діяльності, спрямованих на вироблення цілей організації і їхнє досягнення. У процесі стратегічного планування відбувається формулювання задач і цілей фірми, визначаються стратегії їхнього досягнення і розподілу ресурсів у відповідності з установленими цілями й обраними стратегіями. Таким чином, головним результатом планового процесу є прийняття інвестиційних рішень в усіх напрямках господарської діяльності фірми. Процес стратегічного планування у великій диверсифікованій корпорації, що має багатоланкову систему керування, звичайно включає кілька циклів взаємопов’язаних цілей і стратегій різних ієрархічних рівнів, їхню деталізацію і переклад в операційні плани – бюджети. Розглянемо найбільш типову для найбільших промислових концернів послідовність цих планових циклів і складових з окремих етапів, і відповідні функції кожної управлінської ланки.
Плановий процес формально починається з установлення корпоративним керівництвом загальних цілей компанії. Вони задають напрямки розвитку організації на планований період і є орієнтирами для подальшої розробки господарських стратегій лінійними і функціональними підрозділами. Ці мети багато в чому формуються під впливом науково-технічної сфери організації, тобто накопиченого науково-технічного потенціалу, стадії розробок перспективних нововведень, довгострокової стратегії НДВКР. Роль науково-дослідних служб (у першу чергу, центральних лабораторій) зводиться на даній стадії планового процесу до консультування вищого посібника з питань перспектив науково-технічного прогресу в областях, що представляють інтерес для корпорації, забезпеченню його інформацією про поточні дослідження і розробки, їхніх ймовірних результатах, сильних і слабких сторонах поточної інноваційної діяльності, оцінці технічних аспектів проектів диверсифікованості або удосконалювання освоєної продукції і т.п.
Особливе значення на цьому етапі попереднього цілеприпущення здобуває місце науково-дослідних служб у корпоративній ієрархії і їхньому зв'язку з плановими органами і вищим керівництвом.
У технологічно передових корпораціях керівник науково-дослідних служб підкоряється безпосередньо главі корпорації (у ранзі президента, головного керівника, або "офісу головного керівника" – колективного президента), забезпечуючи тісний зв'язок між НДВКР і вищим керівництвом, Наприклад, обоє вищих керівника корпоративних НДВКР компанії Ібм-директор "ІВМ Лебораториз" і головний учений – підкоряються безпосередньо главі корпорації. В іншій наукомісткій корпорації "Ксерокс" на рівні корпоративного керівництва організований комітет з вироблення стратегії, у який увійшли: віце-президент корпорації по плануванню, глава корпоративної служби НИОКР, керівники СХЦ. Науково-дослідний центр корпорації підготував основні напрямки його роботи. У результаті комітетом була розроблена стратегія в області конторських інформаційних систем, що стала одним з основних напрямків діяльності корпорації. Про велику роль і високе визнання наукових досліджень у "Ксерокс" говорять і той факт, що головний учений корпорації (титул, що є додатковим моральним стимулом) має ранг старшого віце-президента.
Реальна сила і вплив керівника служби НДВКР у корпорації, формальним вираженням яких є його ранг, визначається роллю і значенням нововведень загальнокорпоративної стратегії, у досягненні перспективних цілей організації. Так, навіть у дуже великих фірмах, що будують свою стратегію не на поліпшенні і розробці нових виробів за рахунок інтенсивних НДВКР, а, наприклад, на удосконалюванні системи маркетингу і після продажного обслуговування, директор дослідницьких лабораторій, навіть маючи ранг такої ж, як і інші вищі менеджери, не є членом керівних колегіальних органів (наприклад, "офісу глава корпорації"). Відповідно, і повноваження такого керівника як при плануванні інноваційної діяльності, так і при її реалізації, порівняно невеликі. У таких випадках керівники НДВКР не завжди беруть участь у нарадах по виробленню стратегії, рідко залучаються до прийняття великих, стратегічних рішень. Керівник служби НДВКР подібних компаній підкоряється управлінському рівневі нижче рівня президента.
На наступному етапі керуючі підрозділів основної виробничої ланки аналізують специфічні умови конкуренції по кожнім виді корпоративного бізнесу, положення конкретних підрозділів на ринках збуту й інші характеристики зовнішніх і внутрішніх умов господарювання, розробляють мети і задачі даного виду господарської діяльності і намічають засобу їхнього досягнення – стратегії конкурентної боротьби. Стратегія, що щорічно переглядається, є природним продовженням поточної, утримуючої основні функціональні програми, реалізація яких розтягується на кілька планованих періодів – капітального будівництва, реконструкції і модернізацій основних фондів, НДВКР, розвита кадрової система. Таким чином, розробка господарської стратегії відділень або СГЦ припускає виявлення цілей НДВКР і інноваційної стратегії, що описує конкретні науково-технічні заходи, необхідні для досягнення господарських цілей. Ці заходи можуть включати розробку нових або удосконалювання освоєних продуктів, технологічних процесів і т.п. Визначення структури необхідних робіт супроводжується попереднім вибором відповідальних виконавців (у випадку пропозиції внутрішній розробці), або зовнішніх джерел нововведень (покупка патентів, ліцензій або придбання підприємств, що володіють необхідним науково-технічним потенціалом). Варто звернути увагу і на таке явище, як прагнення відділень (особливо займаних важливе місце у виробничій структурі компанії) до максимального збільшення своєї автономії. Воно є одним із результатів настільки широко і завзято пропагандуючого буржуазним менеджментом так званого "підприємницького" підходу до керування. Інтереси глави децентралізованого відділення як індивідуального підприємця, як правило, не збігаються з загальнокорпоративними цілями, до яких них прагне прив'язати і вищий рівень керівництва концерну. Основним організаційним інструментом цієї прив'язки є система стратегічного планування. Середньою ланкою керування вона розглядається як ієрархічну систему передачі команд із вищого рівня керівництва і як головний засіб здійснення контролю за діяльністю децентралізованих підрозділів. Усі ці якості системи стратегічного планування (дійсних або мнимі) виставляють неї в очах багатьох членів організації (особливо на середньому і нижньому ієрархічному рівнях) у виді інструмента обмеження їхнього підприємництва, новаторства, волі економічного поводження. У спробах реалізувати ці дві протилежні тенденції - з одного боку, стимулювати заповзятливість менеджерів у дусі незалежного "частки" підприємництва, а з іншого боку - обмежувати її рамками загальнокорпоративних цільових настанов і норм господарювання, зайвий раз виявляється суперечливість капіталістичного керування.
Але, звичайно, головним фактором, що обмежує перспективну і, у першу чергу, науково-технічну діяльність відділень, є економічний механізм корпоративного керування, що орієнтує основну хазяйновиту-господарчу-виробничо-господарську ланку на досягнення щодо короткострокових, річних показників. Найбільше широко подібний механізм використовується в концернах США і Західної Європи. Здійснення в таких умовах дорогих довгострокових науково-дослідних робіт і проектів технічного переозброєння виробництва за рахунок засобів відділення важко: усі витрати на НДВКР, нову техніку й устаткування, що не дають швидкої віддачі, погіршують головні оціночні показники відділень – прибили і доходу на інвестований капітал. Японські корпорацій більш широко використовують довгострокові контрольні показники (див.ст). 1, § 1).
Прагнення до автономізації відділень виражається, зокрема, і в спробах скоротити до мінімуму користування послугами центральних функціональних служб, у тому числі НДВКР. Політика "опори на власні сили" обмежує вибір стратегічних варіантів реалізації інноваційних цілей і, унаслідок зазначених вище причин, перешкоджає прийняттю відділеннями активних стратегій нововведень. Розуміння того, що для повішення ефективності децентралізації, тобто для реального зниження рівня прийняття і відповідального виконання великих, довгострокових стратегічних рішень, необхідні, крім простого делегування відповідальності, значні перебудови в адміністративних механізмах керування, системи стимулювання персоналу, методах розподілу ресурсів, починає, зважаючи на все, усе глибше проникати у свідомість менеджменту. Наприклад, у "Рейдіо корпорейшн оф Америка" (РКА) взаємні консультації між центральною службою НДВКР і менеджерами виробничих відділень починаються на самих ранніх стадіях планування. Для цього розроблена наступна процедура.
Щороку вище керівництво цієї корпорації коректує план господарського розвитку, що складає з оперативного плану на майбутній рік і прогнозів на тривалу перспективу з урахуванням змін, внесених центральними лабораторіями. Вихідними даними для плану НДВКР служать "списки вимог" на проведення лабораторних досліджень по визначених напрямках, що складаються керівниками відділень. Відповідні дослідницькі групи в лабораторіях готують потім свої "списки", у яких указується тематика їхніх робіт і висуваються контрпропозиції. І ті, і інші списки відносяться як до вже проведених, так і до деяких нових напрямків НДВКР. Процес взаємозв’язку в досягнення компромісного відповідності цих списків один одному починається на робочому рівні, шляхом прямих особистих контактів між науковим персоналом дослідницьких лабораторій і технічних фахівців з виробничих відділень. Угоди, досягнуті в результаті цих зустрічей і переговорів, перевіряється керівництвом як відділень, так і лабораторій. Потім менеджери лабораторій "стикують" проекти, складені на основі взаємно погоджених списків, з окремими довгостроковими програмами НДВКР, і починається заключний етап обговорення всього плану науково-дослідних робіт з корпоративним керівництвом. Надалі науковий персонал і представники відділень регулярно проводять спільні наради, на яких обговорюється хід виконання дослідницьких програм за заявками різних відділень.
Попередні стратегії відділень розглядаються вищими органами планування корпорації, до складу яких входять керівники центральних функціональних служб і вищих лінійних керуючих. Наприклад, у "Дженерал Електрик" – це корпоративна рада по плануванню, у ІВМ – корпоративний комітет з керування, у "Борг-Уорнер" – комітет з вироблення політики і плануванню і т.п. У 1970-х роках у корпорації "Тексас Інструментс" функціонували 2 вищих управлінських комітети – окремо по поточних операціях і по довгострокових проектах, включаючи розробку нововведень; обидва комітети очолювалися головним керівником корпорації. Агресивна інноваційна стратегія корпорації знайшла, таким чином, вираження в структурі вищих органів керування.
Далі, центральні органи планування (комітети і штабні служби) на базі представлених відділеннями проектів їхніх стратегій намічають загальнокорпоративну стратегію. Одночасно з цим уточнюються мети відділень і корпорації в цілому.
На атом етапі виробляється загальна оцінка запропонованих відділеннями інноваційних заходів. Вона включає встановлення ступеня їхньої відповідності довгостроковим цілям корпорації, розробку "технологічного" прогнозу, що складає з аналізу майбутніх потреб ринку в нововведенні, його впливу на сформовану виробничу і маркетингову структуру, аналізу можливостей розробки і впровадження нововведення (технічними, економічними, внутрішньо фірмовими і наданих зовнішніми джерелами і т.п.); аналізу зовнішнього середовища. При складанні прогнозів розвитку зовнішнього середовища поширене застосування методу написання сценаріїв. Крім вироблення загальних довгострокових цілей і напрямків розвитку, сценарій використовуються і як засіб контролю за розробкою стратегії. На основі сценаріїв проводиться аналіз результатів, які може домогтися фірма в різних варіантах зовнішнього оточення, оцінюються альтернативні стратегії в цих умовах як фірми, так і її основних конкурентів.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32
