1. Стратегия промышленного предприятия как процесс целенаправленного развития, который предполагает: постановку обоснованных целей и задач; выделение определенных принципов действий (сбалансированность, системный подход, рациональность); приоритетность действий; (выделение значимых проблем и их ранжирование).
2. Направления работы по достижению целей предприятия (основные составляющие экономической стратегии):
– поиск новых рынков;
– разработка новой продукции;
– обеспечение высокого качества товаров;
– улучшение сервиса;
– разработка и внедрение новых технологий;
– приобретение и рациональное использование природных ресурсов;
– обеспечение роста производства;
– эффективное продвижение товара на рынке;
– обеспечение роста прибыли в плановом периоде.
3. Основные вопросы разработки экономической стратегии:
а) в области маркетинга:
– сегмент рынка, на котором должны быть сконцентрированы усилия,
– ассортимент и качество продукции,
– распределение ресурсов на стадии продаж,
– ценовая политика;
б) в области производства:
– необходимый уровень производства,
– покупка комплектующих или их собственное производство,
– срок запасов материальных ресурсов,
– политика набора или обучения персонала; в) в области финансов:
– объем текущих и капитальных затрат,
– сроки и направления инвестиций,
– источники финансирования;
г) в области инновационной деятельности:
– направления исследований,
– сроки и характер проведения изменений в продукции.
4. Основные этапы разработки стратегии:
а) анализ результатов деятельности предприятия за определенный статистически значимый период, как правило, продолжительностью, равной периоду действия стратегии (это дает возможность определить приоритеты в развитии);
б) анализ портфеля продукции, который включает:
– определение ориентации товарной массы на потребителя (позиционирование выпускаемой продукции),
– определение конкурентоспособности продукции по качеству, издержкам, сервису,
– определение уровня рентабельности по каждому виду продукции,
– прогнозирование объема выпуска продукции на основе вероятностного подхода;
в) выработка концепции организационных изменений на предприятии;
г) определение и оценка альтернативных вариантов, а также последствий принимаемых стратегических решений.
5. Условия действенности стратегии:
– охват всех сфер деятельности предприятия;
– согласованность с внешними обстоятельствами;
– согласованность с ресурсными возможностями;
– учет миссии предприятия;
– практичность и реализуемость решений.
6. Стратегические принципы:
– не нарушать сложившегося на предприятии равновесия;
– планировать изменения;
– уделять главное внимание инновациям;
– каждый день создавать условия для будущей деятельности. Основные трудности, возникающие перед руководителями предприятия при разработке и реализации стратегии, сводятся к следующему[10].
1. Изменение стратегии может разрушить сложившийся на предприятии тип взаимоотношений и вызвать противодействие, т.е. конфликт корпоративной культуры.
2. Применение новых способов достижения выживаемости на рынке может вызвать увеличение затрат, связанных с освоением новой продукции и не учтенных ранее в экономической стратегии.
3. Недостаточно глубокий анализ внешней и внутренней среды предприятия может усилить негативные последствия неверных стратегических решений.
Преодоление данных трудностей облегчается, если организовать деятельность по стратегическому планированию согласно определенным правилам с учетом следующих условий[11].
1. Необходимо опираться на высококвалифицированный персонал, поскольку выработка стратегических решений требует высокопрофессиональных кадров.
2. План реализации стратегии во времени должен обеспечивать высокие темпы работы и ритмичность. Четко определив стратегические цели, следует энергично приступать к реформам. Важен выбор темпа. Нельзя идти слишком быстро или слишком медленно. Взяв темп, необходимо выдерживать его до определенного рубежа.
3. Большое значение имеет обеспечение высокой корпоративной культуры изменений, которую можно определить правилом: последовательность плюс доверие равны экономической уверенности.
4. Существенным моментом в управлении реализацией стратегии, налаживании процесса достижения цели является мотивация персонала. Достижение высокой активности персонала и высокого качества работы: обеспечивает реализация правила: хорошо делают то, что хорошо вознаграждается.
5. Неопределенность, в которой проводится стратегия, порождает множество новых непредвиденных вопросов, являющихся причиной групповых конфликтов. Важно конструктивно решать возникающие конфликты. Для этого нужно придерживаться следующей эффективной линии поведения: когда давление со стороны коллег или групп особых интересов достигает крайней степени, побольше задавать вопросов. Такое поведение обеспечивает результативность процесса осуществления стратегии перестройки предприятия.
Исходя из изложенного, процесс стратегического менеджмента промышленного предприятия представим схемой, приведенной на рис. 1.2.
Выявлению тенденций при выработке экономической стратегии промышленного предприятия способствует применение следующих методов:
– классификация по характерным признакам;
– составление двухмерных матриц;
– метод логического квадрата.
В экономической литературе широко применяется классификация стратегий с точки зрения экономического роста. Группировка стратегий по данному критерию такова[12]:
1) стратегия концентрированного роста предполагает совершенствование или выпуск новой продукции, а также поиск возможностей улучшения положения предприятия на существующем рынке или перехода на новый рынок;
2) стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет приобретения собственности, а также создания новых производственных структур.
При осуществлении этих двух стратегий изменяется положение предприятия внутри отрасли;
3) стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае, если предприятие не может развиваться дальше на данном рынке сданным товаром в рамках данной отрасли;
4) стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации реализуется, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил, структурной перестройке или ликвидации.
Основной идеей механизма банкротства является ликвидация низкорентабельных производств. Стратегия ликвидации представляет собой процесс полного сворачивания производства, когда предприятие не может в дальнейшем вести бизнес.
Итак, одна из качественных составляющих развития – сокращение производства или стратегия ликвидации. Чаще всего данная стратегия распространяется на отдельные товары иди производства и, по сути, неразрывно связана с реструктуризацией предприятия. Это понятие будем отождествлять с процессом освобождения предприятия от низкорентабельных производств и создания потенциала для ускоренного развития перспективных, обеспечивающих реализацию одной из трех рассмотренных ранее стратегий.
В чистом виде сворачивание (ликвидация) применяется крайне редко. Процессы сворачивания и роста предприятия в рыночной системе хозяйствования взаимосвязаны и взаимозависимы. Такое управление можно представить как целенаправленное комбинирование четырех стратегий, выполняемое менеджером для обеспечения стабильного развития. Отметим, что искусство менеджмента и заключается в составлении такой композиции в соответствии с изменениями внешней среды, прогнозом их развития (маркетингом), а также управленческими возможностями предприятия. Ошибочность оценки подобных процессов, недостаточная искусность менеджера ведут к неуправляемости процесса стабильного развития и хаотичному развитию ликвидационных процессов, превалированию стратегии сворачивания над стратегией развития, результатом чего является банкротство. Другими словами, банкротство в терминах рассмотренных стратегий – это увеличение в деятельности предприятия удельного веса стратегии ликвидации за счет сокращения сферы действия стратегии развития.
Анализ характерных тенденций в разработке экономических стратегий на промышленных предприятиях показывает острую необходимость в их изменениях в соответствии с рыночными требованиями. Первоочередные меры для российских предприятий сводятся к нацеливанию производства на потребителя, а не на абстрактный рост или сокращение объемов. Это обеспечивается путем координации целей и согласованной работы структурных подразделений, всех работников, участвующих в процессе создания и реализации товара.
Следствием недостаточной предприимчивости, с одной стороны, и упущений в разработке экономической стратегии – с другой, является кризисное состояние большей части российских предприятий. Иными словами, наиболее распространенной является стратегия сокращения производства, предполагающая перегруппировку сил и структурную перестройку предприятия.
В этих условиях эффективность действия государственного регулирования антикризисной деятельности предприятий должна оцениваться по величине доли предприятий, активно реализующих первые из четырех рассмотренных экономических стратегий. Предприятия, способные реализовывать подобные стратегии, обладают двумя необходимыми качествами: во-первых, менеджмент опирается на команду предприимчивых руководителей разного уровня управления и, во-вторых, их действия профессионально грамотны в условиях неопределенности рынка. Это позволяет упорядочивать деятельность на уровне хозяйствующего субъекта.
Вместе с тем применение подобного критерия оценки государственного регулирования антикризисных процессов в национальной экономике позволяет корректировать эту деятельность также на государственном уровне. Задействование всего арсенала антикризисных мер на обоих уровнях управления экономикой является необходимым условием эффективности системы антикризисного управления.
Такое положение во многом объясняется высоким уровнем монополизации советской экономики, когда производство конкретного вида товара, особенно малосерийное, было организовано на одном-двух предприятиях. Эти предприятия накопили большой технологический опыт. В настоящее время давно работающим отечественным предприятиям для поддержания своей конкурентоспособности по сравнению с предприятиями, пришедшими на рынок в последние 3–5 лет, достаточно перестроить внутрифирменную структуру в соответствии с рыночными требованиями.
1.3 Разработка антикризисной стратегии организации
Формирование путей и проектов решения проблем – это важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала предприятия.
На фазе диагностики основной целью является предварительная оценка и выделение наиболее важных (приоритетных) направлений для дополнительной, более тщательной проработки. Поэтому используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых несложных формализованных процедурах.
Наиболее простым способом является отнесение каждого направления к разным по важности группам. Затем рассматривается наиболее приоритетная группа проектов.
Рыночное поведение как признак выделения стратегии опирается на ряд характеристик организации: размеры, отраслевую принадлежность, охват рынка, предполагаемые виды на прибыль, конкурентные преимущества.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
