В зависимости от целей существуют различные стратегии антикризисного управления, но для каждой из них важно своевременное распознавание кризисной ситуации, определение причин, симптомов и факторов кризиса.
Антикризисное управление актуализирует функциональные аспекты по выявлению и преодолению причин, препятствующих оздоровлению предприятия, и радикализации мер, восстанавливающих его платежеспособность. По мнению некоторых авторов, для предприятий, достигших стадии развития и подъема в своем жизненном цикле, экономическая сторона кризиса и, следовательно, необходимость диагностики выражается в дефиците денежных средств, необходимых для ведения производства и расчетов с кредиторами. Но этот подход, по мнению автора, страдает абстрактностью, так как не учитывает индивидуальные особенности жизненного цикла предприятия, в котором возможны кризисы, обусловленные процессом развития и роста, возрастом и размерами организации.
Реструктуризация предприятия и программа стабилизации финансово-экономического состояния требуют экстренных мер по изысканию средств для их осуществления. В случае непринятия таких оперативных мер наступает кризис ликвидности и банкротство (результат регрессии четвертой стадии). Особенность диагностики на этой стадии заключается в расчете диагностической ценности признаков, характеризующих кризис и уровень риска при принятии управленческих решений для экстренного варианта нахождения оборотных средств. Например, реализация части производственных запасов, материалов, незавершенного производства ниже себестоимости в иной период была бы не оправдана, а в данной ситуации действенная, экстренная мера. Анализ условий и факторов повышения эффективности антикризисного управления предприятием приводит к необходимости введения классификации типов и видов диагностики в антикризисном управлении (рис .1)
Рис. 1. Классификация типов и видов диагностики кризисов
Для высшего руководства и собственников предприятия диагностика есть средство получения достоверной качественной информации о его реальных возможностях на начальной стадии экономического кризиса и основой для введения в действие особых методов и механизмов менеджмента. Опираясь на результаты диагностических и превентивных исследований различных сторон деятельности предприятия, менеджеры и собственники имеют возможность приступить к разработке рефлексивной модели антикризисного управления своим предприятием.
В антикризисном управлении видное место должна занимать концепция рефлексии, которая на ранних стадиях развития кризисных ситуаций выступает методологической основой модели, связывающей современные альтернативные микроэкономические теории и динамичную экономическую действительность. Необходимость построения новых "буферных", переходных и имитационных моделей вытекает из факта различий в подходах к экономике предприятия как к абстрактному объекту экономической теории или реальному объекту антикризисного управления.
Среди множества моделей управленческих систем, которые вместе с различным толкованием понятия управления размывают возможность их доказательной классификации, трудно найти сколько-нибудь значительные общие или частные модели антикризисного управления как вида менеджмента. Отсутствие таких моделей свидетельствует о правильности методологического допущения о радикальном различии абстрактного объекта теории экономической науки, включая теорию менеджмента, и реального объекта антикризисного управления.
Это различие объектов, несмотря на сходство решаемых задач (в управлении, экономическом анализе и диагностике), обнаруживается в качестве различных точек зрения. Одно дело – изучать, например, экономику с целью углубления научного знания безотносительно к реальным экономическим объектам и субъектам хозяйственной деятельности и другое дело – применять это знание в практике управления, давать экспертные оценки текущему или прошлому финансово-экономическому, хозяйственному, организационному состоянию, прогнозировать возможное будущее предприятия. Иначе говоря, это означает реализацию всего комплекса текущих и превентивных научных исследований, которые для менеджера, аудитора или консультанта по управлению конструктивно неотделимы от индивидуальной фирмы или предприятия.
Ситуация теоретически усложняется при введении ключевых фигур собственников, учредителей, акционеров, кредиторов и других субъектов отношений по поводу имущества предприятия. Следовательно, чтобы правильно оценить состояние исследуемого объекта и поставить диагноз, необходима система критериев и классификация возможных отклонений базовых параметров исследуемых объектов от их нормативных значений, определение характера отклонений и причин их вызвавших .
Диагностические исследования в антикризисном управлении должны также определять принадлежность исследуемого объекта к классу, типу, группе или выявлять нетрадиционное сочетание признаков, их диагностическую ценность для определения результата - постановки диагноза с целью ослабить или не допустить негативных воздействий.
Таким образом, подходим к выводу, что диагностика есть категория антикризисного управления, которая обладает специфическим порядком связей, структурой и функциями. Целью диагностики в антикризисном управлении является своевременное распознавание признаков и природы кризиса, а также локализация нежелательных его воздействий.
1.3 Необходимость изменения принципов управления предприятием в условиях кризиса
В условиях, когда кризис диагностирован и может быть количественно определен, а также выявлены его основные параметры, необходимо изменение принципов управления предприятием, поскольку именно управление является механизмом, способствующим или противодействующим развитию кризиса. Иначе говоря, когда кризис диагностирован и может быть охарактеризован при помощи объективных параметров, понятных для принятия решений, необходимы меры антикризисного управления.
Управление предприятием в условиях кризиса (которое правильнее было бы назвать управление кризисом или "кризис-менеджментом"), действительно отличается от управления в обычном режиме. Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. Полагаю, что только в такой трактовке антикризисное управление с точки зрения предприятия (которое не живет бесконечно долго) обретает реальный смысл.
Многие авторы (в частности, А.Г. Грязнова в книге "Антикризисный менеджмент") определяют управление предприятием в кризисной ситуации как поэтапное принятие решений по ликвидации кризисных явлений и созданию такой системы управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь на собственные ресурсы. В этой связи представляется, что меры профилактического характера могут быть направлены только на возможные в будущем кризисы, поскольку в данный конкретный момент основной проблемой является предотвращение уже существующего кризиса. Для решения этой проблемы важным аспектом является то, на какой стадии находится диагностированный в организации кризис (помимо его параметров, которые также определяются в ходе диагностики).
Многие авторы делали попытки сформировать наиболее правильную модель развития кризиса. Более полной, на мой взгляд, является модель жизненного цикла кризиса, описанная американским ученым Стивеном Финком в его труде "CrisisManagement". Автор выделял следующие четыре стадии (рис.5):
Рис. 2. Процесс развития кризиса в организации
В период "первых сигналов" начинают проявляться самые первые симптомы кризисного (неустойчивого) состояния. Однако кризис носит все еще предупредительный характер (warningstage) –именно на этой стадии целесообразнее всего бороться с кризисом, пока он не дошел до стадии обострения. Однако практика показывает, что далеко не каждое предприятие способно идентифицировать признаки кризиса на первом этапе его жизненного цикла.
Следующая стадия – это кризис в его "классическом" понимании. Когда исследователи или менеджеры говорят о кризисе, они, как правило, подразумевают именно стадию обострения. Предприятие к этому моменту уже понесло определенные незапланированные затраты, связанные с кризисом, и еще неизвестно, какой ущерб будет нанесен хозяйствующему субъекту в дальнейшем. Для многих предприятий эта стадия жизненного цикла кризиса совпадает со стадией затухания в жизненном цикле самого предприятия.
На хронической стадии происходит реанимация предприятия. Ее еще называют "жизнь после смерти" (post-mortem). Это стадия активной, целенаправленной, возможно даже агрессивной, антикризисной политики. На этом этапе предприятию необходимо пересмотреть свою миссию и стратегию.
Стадия ликвидации кризиса неразрывно связана с положительным результатом проведенной на предприятии антикризисной политики.
Однако, как и у всех процессов, проходящих во времени, у кризиса существует и так называется стадия зарождения (некоторые авторы называют ее "зародышевой стадией"). Кризис, находящийся в стадии зарождения, еще не заметен для внешнего наблюдателя – он еще не начал проявляться, предприятие еще находится в устойчивом состоянии (в теории стратегического менеджмента этой стадии соответствует понятие "слабые сигналы"). Поэтому эту стадию можно лишь условно отнести к жизненному циклу кризиса, однако именно в этот период, в силу различных факторов как внешнего, так и внутреннего характера, складывается особая предрасположенность хозяйствующего субъекта к кризисному состоянию, что рано или поздно приведет организацию к кризисному (неустойчивому) состоянию при условии сохранения начальных параметров.
Несмотря на то, что эта стадия не может быть включена в "жизненный цикл кризиса", одна должны учитываться при формировании кризисного управления, так как именно на данной стадии при соответствующей диагностике и правильном определении параметров зарождающегося кризиса возможны наиболее эффективные меры по его ликвидации или приведению системы управления предприятия в боевую готовность для борьбы с кризисом на следующих стадиях.
Исходя из этапов жизненного цикла кризиса, можно выделить три основные функции кризисного менеджмента: превентивная (предотвращение кризиса); борьба с кризисом на первых стадиях проявления; выход из кризиса.
Можно предложить модели, характеризующие поведение хозяйствующего субъекта в кризисной ситуации, сформированные И. Ансоффом в своих трудах "Стратегии управления" и "Новая корпоративная стратегия". Когда некоторые неожиданные факторы лишь начинают влиять на фирму, их воздействие обычно остается скрытым в рамках нормальных колебаний, свойственных экономической деятельности. Таким образом, если возможная перемена не будет выявлена при помощи специального прогноза, первоначальной реакцией на нее станут меры (снижение затрат, повышение производительности труда, совершенствование производства, активизация сбыта), которые в прошлом помогали фирме корректировать периодические ухудшения ее экономических показателей. Когда меры, которые в прошлом были успешными, все чаще оказываются недействительными, становится очевидным, что фирма столкнулась с новой проблемой. Как только данные показывают, что нарастающее снижение прибыли не может быть следствием нормальных колебаний, тот час же со стороны управления следуют ответные действия. Такой тип управления называется активным управлением (активным специальным). Во многих других случаях, в особенности в крупных фирмах, имеющих многолетний опыт успешной деятельности, даже убедительных данных нередко оказывается недостаточно для того, чтобы последовала быстрая реакция. В подобных случаях реакция запаздывает по отношению к моменту рационального начала действия на определенном отрезке времени. Такое управление в кризисной ситуации называется реактивным (реакционным). Все большее число фирм применяет неэкстраполятивное прогнозирование технологии, структурное экономическое прогнозирование, сценарии и т. п., непосредственно направленные на выявление возможных изменений, возникающих в связи с дискретными отклонениями стратегического характера. Полученные таким образом прогнозы представляют собой информацию, которая в принципе дает возможность предпринять меры до события. Достаточно отдаленный горизонт прогнозов позволяет фирме завершить ответное действие до того, как возможная угроза успеет нанести ей ощутимый ущерб. Подобный тип поведения называется плановым управлением (проактивным, активным систематическим). Используя модель И. Ансоффа, а также совокупность стадий жизненного цикла кризиса, функций и методов кризисного менеджмента, можно выделить следующие типы кризисного менеджмента:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
