Таким образом, организационная структура не просто будет изменена, а изменена в первую очередь сама форма организации процессов управления предприятием. Самостоятельные предприятия получат новые каналы коммуникации с материнской фирмой, а в целом вся система управления может быть названа адаптивной, однако в какой мере в ней реализуется матричный, проектный или бригадный подход. Характерный для гибких структур в настоящий момент сказать практически невозможно, так как это сформируется на этапе построения межорганизационных взаимодействий и существенно зависит от собственников как материнской, так и дочерних фирм.

Следует признать, что экономически практически невозможно рассчитать эффективность такого совершенствования системы управления предприятием: эта деятельность не может быть определена в настоящий момент ни с затратной, ни с доходной точки зрения. Тем более, что целью такого организационного изменения является вовсе не увеличении прибыли, а предотвращение проблем в управлении предприятием в целом и сокращении организационных потерь как в настоящий момент в условиях кризиса, так и в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Нет единого универсального рецепта для эффективного управления кризисом. Однако приведенные ниже принципы, если им следовать в комплексе, предлагают основу для принятия правильных решений.

Перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи:

- устранить последствия кризиса – восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия.

- устранить причины кризиса – разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

В рамках данного раздела дипломного проекта была разработана схема и обоснованы приоритеты для управления предприятием в кризисном периоде для наиболее мягкого, но в то же время эффективного выхода из кризиса и постепенного преодоления его последствий.

Основными зонами, с которых должно начаться изменение системы управления, можно считать восстановление финансового баланса (платежеспособности) и внедрения концепции маркетинга в принципы управления взамен инструментального восприятия этой функциональной сферы.

Внедрение маркетинга и восстановление платежеспособности согласно разработанной схеме должно происходить параллельно, тем более, что в данном случае маркетинг будет выполнять еще и функцию восстановления платежеспособности за счет стимулирования продаж и улучшения темпов роста выручки.

После изменений в функциональных зонах управления, мной предложена разработка стратегии управления одновременно как элемента антикризисного и последующего управления.

В части совершенствования структурных аспектов управления в условиях кризиса предложено проведение реструктуризации системы управления при помощи набора альтернативных способов. В результате выбрано наиболее целесообразное для применения на ОАО "БРТ" направление реструктуризации предприятия в виде разделения организационной структуры на множество мелких организаций, имеющих одного собственника (одних учредителей), по принципу специализации. Согласно такому подходу повысится качество взаимодействия функциональных сфер предприятия между собой, а самостоятельность каждого позволит использовать встроенные механизмы конкурентной борьбы (так как отдельные фирмы будут работать между собой на условиях коммерческого расчета, а значит в условиях рыночных отношений).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного дипломного исследования необходимо подвести общие итоги и сделать выводы.

Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Кризисы могут возникнуть на любом из этапов жизненного цикла организации. Появление идеи, проектирование, планирование, строительство, освоение производственных мощностей, функционирование, развитие, упадок, закрытие или реорганизация — вот перечень этапов циклического развития организации. Она может пройти их полностью, а может и остановиться в своем развитии, не достигнув ощутимых результатов, прекратить свое существование.

В п.1.1 выявлена сущность "кризиса" как социально-экономического явления. Было определено, что существует огромное количество определений кризиса. Кризис, в переводе с греческого, означает "решение", "поворотный пункт" или "исход". Экономический кризис в организации отражает ее тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей, и первым признаком является отрицательный финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам.

Применительно к бизнесу кризис – это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятным, так и положительным. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу для выживания предприятия.

В процессе исследования было выявлено, что существуют различные типологии кризиса, которые используют для его идентификации. Применительно к организации как субъекта экономических отношений наиболее важно деление кризисов и их причин на внешние и внутренние.

В основе кризиса предприятия могут лежать разнообразные и многочисленные факторы, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений.

Для того чтобы эффективно кризис преодолеть необходимо выявлять не только причины кризиса, его характер, но и количественные параметры влияния на деятельность предприятия. В п.1.2 настоящего исследования проанализированы основные методы изучения кризисов и их диагностирования. Диагностика кризисов в организации - это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и "узких" мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.

Методы диагностики кризиса в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления.

Руководство большинства предприятий и фирм не имеет привычки анализировать собственную управленческую деятельность. В условиях кризиса эта привычка могла бы оказаться весьма полезной. Формирование антикризисной программы в отрыве от анализа управленческой практики невозможно. Неэффективное управление и сегодня является одной из наиболее распространенных внутренних причин, мешающих предприятиям в преодолении кризиса. И если до последнего времени сложившаяся в организации практика управления давала более или менее удовлетворительные результаты, то в изменившихся условиях ее несовершенство становится очевидным.

В п.1.3 была обоснована необходимость изменения принципов управления в условиях кризиса. Выявлено, в частности, что низкое качество управления для большинства предприятий (да не только предприятий, но и органов государственного и муниципального управления) проявляется единообразно:

- нет четкости в определении целей, миссии, ценностей организации;

- много лишней документации, бюрократизация процесса управления;

- ошибки в реализации функций контроля (чрезмерный или ослабленный контроль);

- большой объем "текучки", не дающей возможности для анализа ситуации и для работы на перспективу;

- дублирование в принятии решений.

- отсутствие у руководства предприятий четкой стратегии действий.

На основании полученных в теоретической части выводов и с применением выявленных особенностей диагностики был проведен анализ деятельности предприятия ОАО "Балаковорезинотехника", оценена кризисная ситуация и ее характеристики, рассмотрены показатели, характеризующие эффективность управления данным предприятием.

Проведенный в п.2.1 Организационно-экономический анализ показал, что предприятие имеет традиционную для крупного промышленного предприятия структуру экономических результатов. Проанализированные в динамике экономические показатели позволяют говорить о формирующихся кризисных явлениях в экономической сфере предприятия. В немалой степени такая тенденция складывается под негативным воздействием факторов внешней среды. Применением метода РЕSТ и SWOT-анализа подтвердило, что общие макроэкономические факторы оказывают в настоящий момент существенное влияние на деятельность ОАО "Балаковорезинотехника" и создают условия для развития внутреннего кризиса на предприятии.

Внутри предприятия анализ позволил выявить несколько угрожающих моментов, которые при неблагоприятном стечении обстоятельств в ближайшее время приведут к усилению кризисных явлений. Так, выявлено, что, обладая всеми необходимыми ресурсами, предприятие недостаточно эффективно их использует. Практически не используются возможности маркетинга как концепции управления, и имеется ориентация на использование отдельных маркетинговых инструментов для продвижения продукции. Отсутствует маркетинговая стратегия и предприятия, и отдельных продуктов. Это уже является проявлением зарождающегося кризиса, так как предприятие работает на рынках с очень сильной конкуренцией, но имеет пока практически монопольные позиции и уход в другие рыночные сегменты не позволит получить конкурентные преимущества ОАО "БРТ".

В п.2.2 проведен анализ эффективности системы управления предприятием, который показал, что в настоящий момент предприятие пока не имеет глубоких проблем, однако с учетом того, что практически отсутствует система стратегического управления, данная структура уже не выдерживает объема функций и полномочий, которые следует распределять между нижестоящими уровнями и снижается качество регламентации управленческих функций. Можно прогнозировать начальные стадии формирования кризиса управленческой системы предприятия. Расчет экономических показателей свидетельствует о снижении эффективности менеджмента предприятия, причем с точки зрения отдачи от вложенных в систему управления средств.

В п.2.3 был проведен анализ финансового состояния, который показал, что в этой сфере управления предприятием имеются существенные проблемы, которые сигнализируют не просто о наличии кризисной ситуации, а о ее прогрессии во времени: уже более одного года предприятие является зависимым от заемных источников капитала и имеет негативную динамику основных финансовых коэффициентов.

Все это позволило в главе 3 разработать программу действий по преодолению кризиса и управления предприятием в кризисном периоде как за счет внедрения принципов стратегического управления, так и за счет изменения организационной структуры предприятия. В п.3.1 предложена программа преодоления кризиса и формирование стратегии управления во времени (где начальной точкой является современный кризисный момент). В п.3.2 Предложены возможные пути совершенствования организационной структуры управления предприятием в пространстве.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15