Наприклад, фірма, що надає велике значення стабільному зростанню об'єму продажів, може абсолютно інакше відреагувати на спад ділової активності або зростання частки ринку іншої компанії, чим фірма, що ставить на перше місце окупаємість капіталовкладень. Знання цілей конкурентів допоможе також передбачати їх реакцію на стратегічні зміни. Одні стратегічні зміни загрожуватимуть конкурентові більшою мірою, чим інші, залежно від його цілей і дій, що надаються на нього з боку материнської компанії (контролюючого власника) [14]. Цей масштаб загрози визначатиме вірогідність протидії. Нарешті, діагностування цілей конкурента допомагає інтерпретувати серйозність його намірів. Стратегічні дії, що робляться конкурентом для досягнення який-небудь з його головних цілей або наведення результату у відповідність з ключовим цільовим показником, не є випадковими. Таким же чином, діагностування цілей конкурента допоможе визначити, чи буде материнська компанія подавати серйозну підтримку ініціативі будь якій своїй бізнес-одиниці або її опору діям з боку конкурентів. Хоча найчастіше звертають увагу на фінансові цілі, усесторонній аналіз цілей конкурента, як правило, повинен охоплювати багато інших чинників якісного характеру. Серед них цілі, що формулюються в показниках ринкової позиції, технологічного лідерства, соціальних результатів і тому подібне.

Діагностування цілей повинне також розповсюджуватися на різні рівні управління. Існують загально корпоративні цілі, цілі бізнес-одиниці і навіть цілі, поставлені перед окремими функціями управління і ключовими менеджерами. Цілі вище стоячих рівнів грають важливу роль, але не визначають повністю мети нижче стоячих рівнів. Приведені нижче діагностичні питання допомагають визначити поточні і майбутні цілі конкурента. Цілі бізнес-одиниці: Які заявлені і незаявлені фінансові цілі конкурента? На яких підставах конкурент робить вибір, неминучий при постановці цілей, наприклад, визначає співвідношення між довгостроковими і короткостроковими цілями? Між прибутковістю і зростанням оборотів? Між розвитком виробництва і регулярною виплатою дивідендів? Яке відношення конкурента до ухвалення ризиків? Наскільки швидко фінансові показники включають рівень прибутковості, ринкову позицію (частку ринку), темпи зростання і прийнятний рівень ризиків, як конкурент зможе збалансувати ці чинники?

Поточна стратегія визначається за допомогою цілей які конкуренти ставлять перед собою в ключових напрямах ділової політики: Які заявлені і незаявлені фінансові цілі конкурента; на яких підставах конкурент робить вибір, неминучий при постановці цілей наприклад, визначає співвідношення між довгостроковими і короткостроковими цілями; Між прибутковістю і зростанням оборотів; між розвитком виробництва і регулярною виплатою дивідендів; яке відношення конкурента до ухвалення ризиків [15]. Наскільки швидко фінансові показники включають рівень прибутковості, ринкову позицію (частку ринку), темпи зростання і прийнятний рівень ризиків, як конкурент зможе збалансувати ці чинники? чи має конкурент економічні або неекономічні організаційні цінності і установки, що як розділяються більшістю працівників, так і властиві вищому керівництву, які роблять істотний вплив на мету? Чи прагне він стати лідером ринку (приклад, Texas Instruments)? Фігурою, що визначає політику галузі (Coca-Cola) Індивідуалістом, що незалежно діє? Технологічним лідером? Чи має він традиції або минулий досвід проведення певної стратегії або політики в тій або іншій функціональній області, організаційно оформленій у вигляді цілей? Суворі принципи відносно дизайну або якості продукції? Переваги в місце розташуванні? Яка організаційна структура конкурента? Як в даній структурі закріплюються відповідальність і повноваження по таких ключових рішеннях, як розміщення ресурсів, ціноутворення, зміни продукції? Організаційна структура конкурента дає деякі уявлення про відносний статус різних функціональних сфер, способах координації і напрямах, що вважаються стратегічно важливими. Наприклад, якщо відділ збуту очолює старший віце-президент, який підкоряється безпосередньо президентові фірми, а виробництвом керує менеджер, що підкоряється віце-президентові, це указує на те, що функції збуту надається більше значення, чим виробництву. Знання того, як розподіляється відповідальність за рішення, дає ключ до прогнозування можливих дій на ці рішення з боку вищого керівництва. Які застосовуються системи контролю і стимулювання. Як визначається винагорода вищого управлінського персоналу? Як оплачується праця працівників системи збуту? Чи володіють менеджери акціями? Які вживані система обліку і облікова політика конкурента? Як проводиться оцінка матеріальних запасів? Розподіляються витрати? Як враховується інфляція? Подібні проблеми в області обліку можуть робити істотний вплив на сприйняття конкурентом його результатів діяльності, рівня витрат, способів ціноутворення і так далі? Які менеджери займають керівні пости в досліджуваній фірмі, особливо пост керівника вищого рангу? Які їх освіта і професіоналізм співробітників? Хто з молодшого покоління менеджерів виглядає перспективним по рівню винагороди і фахівцем якої області він є? Чи існують в залученні працівників в компанію з боку які-небудь закономірності, вказуючи на можливі напрями її розвитку? Наприклад, компанія Bick Pen проводить явну політику залучення кадрів з інших галузей, оскільки має намір перейти до нетрадиційної стратегії [16]. Чи є вірогідність відставок і звільнень серед керівників? Який склад ради директорів? Чи має він достатнє число зовнішніх членів для здійснення ефективної незалежної оцінки? Які саме зовнішні члени входять в раду, які їх послужний список і зв'язки з компанією? Як вони управляють своїми фірмами або чиї інтереси представляють (банків, юридичних фірм і ін.)? Склад ради директорів може нести інформацію про орієнтацію компанії, її відношенні до ризику і навіть про найбільш вірогідні підходи до стратегії. Які контрактні зобов'язання можуть обмежувати свободу дій компанії? Чи є які-небудь боргові зобов'язання, здатні зробити лімітуючий вплив на можливий вибір цілей? Обмеження за умовами ліцензування або угод про спільні підприємства?

Другий найважливіший компонент аналізу конкурентів - виявлення представлень кожного конкурента, які діляться на дві основні категорії:

- уявлення конкурента про себе;

- уявлення конкурента про галузь і інші компанії в ній;

Кожна фірма діє, виходячи з тих або інших уявлень про ситуацію, в якій знаходиться. Наприклад, вона може бачити себе як соціальну відповідальну організацію, лідера галузі, виробника з низьким рівнем витрат, володаря кращої системи збуту і так далі. Ці уявлення про власну ситуацію визначають поведінку фірми і її реакцію на події [17]. Наприклад, якщо вона вважає себе за виробника з низьким рівнем витрат, вона може спробувати дисциплінувати фірму, що продає по понижених цінах, понизивши ціни на власні товари. Уявлення конкурента про власну ситуацію можуть бути вірними або невірними. Якщо вони невірні, виникає багатообіцяючий стратегічний засіб дії. Наприклад, якщо конкурент вважає, що користується найбільшою лояльністю споживачів на ринку, що насправді не так, то провокаційне зниження цін може послужити ефективним засобом зміцнення позицій. Конкурент може вирішити не проводити у відповідь зниження цін, вважаючи вплив цін на його частку ринку за слабкий, і переконатися в тому, що втрачає її, не встигнувши усвідомити помилковість своїх уявлень. Так само кожна фірма діє на основі уявлень про свою галузь і конкурентів. Вони також можуть бути вірними або невірними. Наприклад, фірма Gerber Products твердо вірила в те, що народжуваність постійно підвищуватиметься після 1950-х років, тоді як коефіцієнт народжуваності фактично падав, а реальна зміна тенденції на протилежну відбулася лише в 1979 р. Існує безліч прикладів фірм, що у великій мірі переоцінили або недооцінили витримку, ресурси або кваліфікацію своїх конкурентів. Дослідження уявлень всіх типів допомагає виявити відхилення, або мертві зони, що заважають сприйняттю менеджерами їх оточення. Мертві зони - це простір, де конкурент або зовсім не бачить значущі явища (наприклад, стратегічні дії), або сприймає їх невірно або дуже поволі. Виявлення таких мертвих зон допоможе фірмі визначити дії, які з найменшою вірогідністю викличуть негайну у відповідь реакцію протидії або реакція на яких не буде ефективною. Приведені нижче питання направлені на виявлення представлень конкурентів і областей, в яких ці уявлення, швидше за все, не будуть повністю об'єктивні і реалістичні: Які видимі уявлення конкурента про його порівняльну позицію у відношенні витрат, якості продукції, рівня технології і інших ключових аспектів бізнесу, що виявляються на основі публічних заяв, висловів менеджерів і представників системи збуту, а також інших вказівок? Що він вважає за свої переваги і слабкості? Чи має конкурент сильні історичні або психологічні прихильності до певних продуктів або певної політики здійснення функцій, наприклад, підходам до дизайну, якості продукції, розміщенню виробництва, організації розподілу і збуту і ін., яких він строго дотримуватиметься?. Чи є культурні, регіональні або національні відмінності, здатні зробити вплив на сприйняття конкурентом і додання значущості подіям?. Чи є організаційні цінності або принципи, інституційний суворо оформлені і здатні зробити вплив на сприйняття подій? Чи збереглися у дії які-небудь напрями і принципи, закладені засновником фірми, переконаним в їх необхідності? Яке думка конкурента щодо майбутнього попиту на продукцію? Реалістична оцінка потенційних можливостей кожного конкурента є завершальним діагностичним етапом аналізу конкурентів [18]. Цілі, уявлення і поточна стратегія конкурента впливають на вірогідність, терміни, характер і інтенсивність його дій у відповідь. Переваги і слабкі сторони конкурента визначають його здатність ініціювати стратегічні дії або відповідати на такі дії, а також реагувати на події, що відбуваються в галузі і за її межами. У загальному плані переваги і слабкі сторони можуть бути оцінені на основі аналізу позиції конкурента по відношенню до п'яти ключових конкурентних сил.

Області аналізу переваг і слабких сторін конкурента: продукція; маркетинг і збут; ступінь вертикальної інтеграції; дослідження і інжиніринг; патенти і авторські права; фінансове положення; загальний потенціал менеджменту; корпоративний портфель; ключові потенційні можливості; потенціал зростання; здібність до швидких дій у відповідь; здатність адаптуватися до змін; життєздатність;

1.4 Теоретичні засади формування стратегій виходу компаній на міжнародні ринки

Визначивши сили, що впливають на конкуренцію в галузі, і причини, що лежать у їх основі, фірма дістає можливість приступити до виявлення відносних переваг і слабких сторін своєї позиції в галузі і розробкою стратегії [19]. Із стратегічної точки зору вирішальними перевагами і слабостями фірми є її положення по відношенню до джерел кожної конкурентної сили. Яким чином фірма протистоїть субститутам? Причинам бар'єрів для входження в галузь? Як справляється з конкуренцією з боку компаній-суперників, що діють? Ефективна конкурентна стратегія припускає наступальні або оборонні дії, що робляться з метою захисту позиції від п'яти конкурентних сил. У широкому сенсі тут може бути застосоване декілька підходів:

таке позиціонування фірми, при якому її потенціал забезпечував би якнайкращий захист від існуючого набору конкурентних сил;

дія на баланс сил через стратегічні заходи з метою поліпшення відносної позиції фірми;

виявлення змін чинників, що лежать в основі конкурентних сил, реагування на ці зміни і тим самим використання цього при виробленні стратегії, відповідної новому конкурентному балансу сил, до того, як їх виявлять конкуренти.

Перший підхід приймає структуру галузі як даність і пристосовує до неї переваги і слабкості компанії. Стратегію в даному випадку можна розглядати як зведення оборони проти конкурентних сил або як пошук позицій в галузі, при яких ці сили найбільш слабкі. Знання можливостей компанії і джерел конкурентних сил дозволить виявити ті області, де компанія повинна вступати в конкурентну боротьбу і де уникати її. Наприклад, якщо для компанії характерні низькі витрати, вона може вибрати стратегію продажів покупцям, що володіють ринковою владою, але продавати вона їм буде лише ті продукти, які не схильні до конкуренції з боку субститутів [20].

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12