Із запропонованих стратегій М. Портера доцільними для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» є стратегії мінімізації витрат і стратегія диференціації. Перша забезпечує захист від дії конкурентних сил. Друга допоможе завоювати нових споживачів – широкий асортимент зможе найкращим чином задовольнити старих споживачів приєднати нових, таким чином догнати конкурентів.

За М.Трейсі і Ф.Вірсемом рекомендованою стратегією є виробнича досконалість, тобто якість і доступність товару. Передумовою успіху є уміле поєднання унікальних знань, технологій і тверде управління. Дж. Ф.Мур пропонує новаторство як основу успіху, тому, на мою думку, кожне підприємство і зокрема ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» повинно дивувати своїх споживачів новинками і цікавими заходами щодо просування своєї торгової марки та її продукції. За Г.Корфом і М.Кусуманом найбільш прийнятна для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» є стратегія збільшення обсягів виробництва. Вона передбачає розширення виробництва, інтенсивний маркетинг і потребує значних інвестицій, спеціалізації і стандартизації фінансів і бухгалтерського обліку на підприємстві, ефективного управління кадрами і взаємодії із споживачем – все це ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» успішно виконує, про що говорить ріст обсягів збуту.

Актуальними для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» є міжнародні стратегії розвитку. Зокрема з метою географічного розширення діяльності та втілення досвіду і подальшої інтеграції на нові міжнародні ринки доцільною є стратегія копіювання. Для досягнення міжнародної конкурентоспроможності ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» рекомендованою є віолентна стратегія та конкурентні стратегії у сфері масового (крупного) виробництва. Вони передбачають масове виробництво продукції, використання ефекту масштабу та ефекту досвіду для зниження собівартості продукції. прокату ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» по мірі зростання обсягів виробництва труб може застосовувати і стратегію диференціації, тобто диверсифікація в споріднені галузі промисловості, такі як створення власної збутової мережі, що є особливо актуальним на сьогодні. Крім того, стратегія диверсифікації передбачає входження у нову для підприємства галузь – наприклад, галузь добувної промисловості. Рекомендованою стратегією для заводу щодо збільшення обсягів експортної діяльності є багатонаціональна стратегія розвитку. Стратегія виходу на кожен окремий ринок розробляється відповідно до умов кожної окремої країни, на які прагне вийти ВАТ «Дніпропетровський трубний завод». При багатонаціональній стратегії конкуренція в кожній країні відбувається незалежно від конкуренції в інших. У багатонаціональних (мультилокальних) галузях компанія дотримується незалежних стратегій на кожному зі своїх закордонних ринків. Компанія конкурує з іншими багатонаціональними корпораціями (БНК) і місцевими конкурентами в індивідуальному порядку на кожному окремому ринку, а не загалом на міжнародному ринку [76]. Ці стратегії найбільш точно підходять для трубопрокатного ринку, оскільки не всі країни характеризуються значним споживанням трубопрокату, крім того є досить багато конкурентів, що мають домінуюче положення на ринку. Крім того, кожна країна має своє відношення до імпорту трубопрокату, тому стратегії конкуренції на цих ринках потрібно розробляти відповідно до національних особливостей і конкретних умов кожної окремої країни, товар потрібно пристосовувати до місцевого попиту. Для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» існує ряд перспективних ринків трубопрокату на які у перспективі є можливість виходу (Табл 3.10.).

Таблиця 3.10

Рекомендації щодо стратегій виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на нові міжнародні ринки.

Стратегії послідовників. До них відносяться компанії, які прагнуть зберегти свою частку на ринку і обійти всі «підводні камені», при цьому наслідуючи конкретній «чужій» стратегії. На ринку Білорусії де рівень конкуренції досить щільний ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» може дотримуватися стратегій, направлених на підтримку і збільшення сегменту ринку. Більшість маркетологів вважають, що стратегія послідовника (імітація продукту) не менш ефективна, чим стратегія новаторського продукту. (Наприклад: Panasonic рідко пропонує ринку принципово нову продукцію. Найчастіше вона копіює винаходи Sony, а потім пропонує товари за нижчою ціною, отримуючи високий прибуток, оскільки економить на науково-дослідних розробках і комунікаціях із споживачами.) Правда, проходження за лідером зовсім не має на увазі звичайного копіювання, - послідовник повинен вести власну стратегію зростання, причому таку, яка не провокує у відповідь агресивних дій конкурентів [77]. Виділяють 4 стратегії послідовників: імітатор, двійник, імітатор або пристосованець.

1. Імітатор. Дублює продукт лідера і упаковку, реалізовуючи товар на чорному ринку або сумнівним посередникам [78].

2. Двійник. Копіює продукцію, систему розподілу, рекламну кампанію конкурента аж до трохи зміненої марочної назви. (Наприклад: “Сосо-соlo” замість “Coca-Cola”.) Двійник паразитує на інвестиціях лідера.(Наприклад: компанія Ralcorp Holding Inc. проводить імітації пластівців для сніданку відомих марок в схожих упаковках. Її продукти під торговими|торгівельними| марками “Tasteeos”, “Fruit| Rings",“Corn Flakes" стоять майже на долар за упаковку дешевше, ніж марки лідерів.)

3. Імітатор. Щось копіює у лідера, але зберігає відмінності в упаковці, рекламі, цінах і тому подібне Його політика не хвилює лідера до тих пір, поки імітатор не робить агресивних атак, більш того, імітатор допомагає лідерові уникнути повної монополії в галузі.

4. Пристосованець. Зазвичай видозмінює або покращує продукцію лідера. Він починає з якихось інших ринків, щоб уникнути прямого зіткнення з лідером, дуже часто пристосованець стає претендентом. Цей шлях пройшли багато японських компаній.

Хоча послідовник не несе витрат на дослідження, зазвича він заробляє менше, ніж лідер.

Стратегії для мешканців ніш. Фірма обслуговує невеликі сегменти ринку, і не складає особливої конкуренції крупним фірмам. Її особливість – це спеціалізація на конкретному товарі. При тому останнім часом цій стратегії почали приділяти увагу і великі фірми.

Компанія, що уподобала певну нішу, добивається істотного| збільшення доданої вартості і прибутку; вона орієнтується на високу марку прибули, тоді як компанії, що діють на масових ринках, на великі об'єми прибули.

Ключова ідея ніші — спеціалізація. Компанії, які оперують в нішах, вибирають одну з наступних ролей:

Спеціалізація по кінцевих користувачах. (Наприклад: юридична компанія спеціалізується на кримінальних, цивільних або промислових справах.)

Спеціалізація по вертикалі. (Наприклад: компанія концентрує зусилля на виробництві певних металів або продуктів з них.)

Спеціалізація залежно від розмірів і важливості клієнтів. Компанія направляє зусилля на обслуговування дрібних, середніх або крупних клієнтів.

Географічна спеціалізація. Компанія продає товари/послуги в певній місцевості або регіоні.

Продуктова спеціалізація. Компанія проводить тільки певний продукт або власну єдину товарну лінію. (Наприклад: вона спеціалізується на виробництві лінз для мікроскопів.)

Спеціалізація на індивідуальному обслуговуванні споживачів.

Спеціалізація на певному співвідношенні якості і ціни. Компанія займається виробництвом або високоякісної, або дешевої продукції.

Спеціалізація на обслуговуванні. Фірма пропонує одну або декілька унікальних послуг, які не надаються її конкурентами. (Наприклад: Банк надає послугу «кредит по телефону», а кур'єр доставляє зайняту суму позичальникові.)

Спеціалізація на каналах розподілу. Фірма спеціалізується на розробці єдиного каналу збуту [79]. (Наприклад: Компанія по виробництву безалкогольних напоїв випускає їх в ємкостях великого об'єму і реалізує їх на бензозаправних станціях.)

Оскільки положення в ніші може змінитися, компанія повинна поклопотатися про створення нових ніш. Варто відмітити, що, оперуючи на двох і більш нішах, компанія збільшує свої шанси на виживання в атмосфері жорсткої конкуренції.

Наступальні стратегії. Компанія визначилася з цілями і з об'єктом атаки. Далі необхідно вибрати одну з п'яти наступальних стратегій.

Фронтальне настання. Це концентрований удар по основних силах конкурента: його продукту, цінам і його рекламу. Розумно використовувати цю стратегію, коли у фірми більше людських і грошових ресурсів як мінімум в три рази, чим у об’єкту атаки. Одним з видів такого настання є цінова війна, але зниження ціни на продукт ефективно у випадках: якщо лідер ринку не робить у відповідь кроків; якщо вам вдається переконати ринок, що ваш продукт не поступається за якістю товарам лідера, але продається за нижчою ціною. Друга форма агресивної цінової політики ґрунтується на крупних інвестиціях що атакує в модернізацію технологій, направлену на скорочення витрат виробництва і подальше зниження цін, в чому особливо досягли успіху японські компанії [80].

Флангове настання. Є справжнім маркетинговим чуттям, зазвичай його застосовують компанії з обмеженими ресурсами. Вдає із себе напад на найвразливіші місця конкурента. Може виявлятися або в географічному сенсі: фірма займає місця, не охоплені конкурентом-лідером; або сегментаційному: визначає потреби споживачів, не продумані конкурентом і задовольняє їх. Флангова стратегія - це уміння ідентифікувати і заповнювати розриви між попитом і пропозицією, що виникають як результат зрушень в ринкових сегментах і розвитку нових сильних сегментів. На відміну від жорсткої конкуренції компаній, що конкурують на одному і тому ж ринку, ефективна флангова атака дозволяє повніше задовольнити потреби споживачів. Флангова атака - настання в кращих традиціях сучасної маркетингової філософії, що проголошує, що призначення маркетингу полягає в ідентифікації і задоволенні потреб споживачів. Очевидно, що флангова атака ефективніша, ніж фронтальне настання.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12