- відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії;
- орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції;
- відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою діяльністю;
- відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії;
- недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту;
- відсутність єдиної політики в області розвитку й удосконалення товарів і послуг компанії, а також їх торгових марок.
З методологічної точки зору, причиною усіх вище приведених недоліків є нерозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу та маркетингу-менеджменту в управлінні підприємством. Головним і вирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинно бути формування єдиної служби маркетингу, що складається із фахівців - маркетологів досить високої кваліфікації.
2) Пошук нових постачальників сировини і матеріалів, дозволить відкрити доступ до якісного й одночасно дешевої сировини та інших ресурсів. Ця робота покладається на Відділ забезпечення виробництва підконтрольний заступнику відділу по виробництву і відділу виробництва.
У 2005 році ВАТ «Юність» повною мірою випробувало залежність від своїх постачальників, це відбилося на прибутку підприємстві, він різко упав. Пов'язано це з кризою на пташиному ринку (у зв'язку з епідемією пташиного грипу), основна сировина компанії - перо гусяче і качине, різко зросло в ціні і те що постачальниками даної сировини дуже мало ( Кримська птахоферма є головним постачальником серед цієї сировини), це і спричинило ріст собівартості продукції і спад попиту на велику частину продукції, що випускається підприємством, тому йому необхідно мати гарантії про надійного поставщика. Таким чином, мірою боротьби з потенційно можливим зростом цін на основну сировину компанії, є метод пошуку нових постачальників. Перехід на альтернативну сировину тут неможливий.
3) Впровадження автоматизованих потужностей (устаткування, верстатів, і ін.) дозволить скоротити питома вага ручної праці, скоротити час виробництва і підвищити якість продукції, що дозволить скоротити витрати на виробництво, а значить і собівартість. У сучасних умовах ринкової економіки російським виробникам швейних виробів для успішного ведення бізнесу необхідно постійно підвищувати ефективність виробництва, з одного боку, і знижувати витрати виробництва, з іншої сторони.
Одним з факторів підвищення ефективності є підвищення продуктивності праці швейного виробництва, що в першу чергу залежить від використовуваного на швейному підприємстві автоматизованого устаткування. Особливу увагу варто приділити питанню автоматизації швейного виробництва, тому що це найбільш перспективний шлях розвитку для будь-якого швейного підприємства. Автоматизація виробництва дасть можливість істотно знизити витрати і поліпшити продуктивність праці.
4) Також одним з методів зниження витрат на виробництво - це удосконалення внутрішніх процесі підприємства, а саме матеріально-технічне постачання, бо при аналізі існуючої системи були виявлені недоліки, які впливають на економічні показники діяльності.
5) В даний час у підприємства маються товари, що відносяться до інноваційного (лікувально-оздоровчого продукція з різного роду наповнювачами: серія лікувально-оздоровчої продукції "Емоція"; ковдри з вовни мериносу з підкладкою на основі рисової чи лузги гречаної; спеціальні дитячі «овальчики» для підтримки дитини в сидячому стані.), але останнім часом такі товари стали робити інші конкуренти підприємства, що повинно служити сигналом для наступної розробки інноваційної продукції.
6) До шостого, пропонованого методу підвищення конкурентоздатності на підприємстві ВАТ «Юність», відноситися досить складний метод пошуку ексклюзивних каналів розподілу.
Як було сказано вище, ВАТ «Юність» реалізує свою продукцію, як оптовим шляхом, так і роздрібним, через фірмовий магазин «Юність», а також має ряд торгових представників, до того ж російські швейні фабрики не задовольняють повний обсяг ринку, що дає можливість вихід нових конкурентів на цей ринок. Серед потенційно-можливих каналів розподілу продукції «Юність» можуть виступати: розвиток власної мережі фірмових магазинів «Юність»; реалізація через Інтернет-магазин; пошук зацікавлених виробників суміжних товарів. Ефект від пропонованих мір залежить від коректної і професійної роботи торгових представників, маркетологів, відділу Public Relation (зв'язок із громадськістю).
Таким чином, завдяки продуманій маркетинговій стратегії швейне підприємство ВАТ «Юність» може успішно розвиватися навіть в умовах напливу дешевого контрабандного імпорту. Розуміючи, що боротьба за невибагливого споживача безнадійно програна китайському і турецькому одягу, вітчизняним виробникам варто зробити ставки на середній ціновий сегмент, європейську моду і розвиток мережі продажів.
3.2 Розробка стратегії розвитку підприємства на основі конкурентних переваг
В сучасних ринкових умовах головною метою діяльності підприємства є досягнення конкурентних переваг в довгостроковому періоді, які нададуть високу норму прибутку та стабільне економічне зростання. З приводу забезпечення високого рівня конкурентоспроможності підприємства актуальним стає утримання наявних ринкових позицій та пошук нових можливостей, що сприятиме розширенню ринків збуту та зростанню економічної ефективності. .
Вітчизняний ринок недостатньо місткий та не здатний поглинути всю запропоновану продукцію, що примушує підприємство виходити на зовнішні ринки, конкуренція на яких значно вища. Тому для забезпечення ефективної зовнішньоекономічної діяльності підприємству необхідний єдиний стратегічний напрямок розвитку, згідно з яким воно зможе досягти довгострокових конкурентних переваг.
В зарубіжній економічній літературі існує цілий ряд концепцій, які обґрунтовують конкурентні стратегії підприємства, характеризують чинники, які знаходяться в основі формування стійкої конкурентної позиції підприємства на ринку, визначають методи, інструменти, механізми, за допомогою яких підприємства досягають конкурентних переваг на ринку.
Однак невирішеним залишається питання формування моделі розробки стратегії зовнішньоекономічної діяльності підприємства на засадах створення системи збалансованих, показників та комплексної оцінки економічної ефективності ЗЕД підприємства для довгострокового розвитку у сфері міжнародного бізнесу.
Концепція збалансованої системи показників (ЗСП) була розроблена Робертом С. Капланом і її схематично можна представити таким чином (рис.3.2):
Рис.3.2 - Впровадження ЗСП у формування стратегії ЗЕД підприємства
Таким чином, всі показники діяльності підприємства за їх функціональною належністю треба згрупувати, визначити цілі та завдання кожного підрозділу та низку заходів, необхідних для досягнення основної мети.
Цю систему можна застосовувати для комплексного аналізу та контролінгу ЗЕД фірми.
З вище сказаного можна зробити висновок, що одним із засобів досягнення основної мети - економічного зростання підприємства в довгостроковій перспективі - є підвищення ефективності ЗЕД підприємства. Для забезпечення конкурентоспроможності підприємства на зовнішньому ринку потрібна стратегія зовнішньоекономічної діяльності, тобто єдиний напрямок, який буде враховувати внутрішні можливості підприємства та ринкові умови, в яких йому доводиться функціонувати.
Отже, для ефективної зовнішньоекономічної стратегії необхідно включити збалансовану систему показників і тоді модель стратегії виглядає наступним чином (рис.3.3).
Для розробки стратегії необхідний комплексний аналіз діяльності підприємства. По-перше, треба провести комплексний аналіз ефективності ЗЕД на засадах фінансово-економічного аналізу та складання матриці SWOT та згрупувати економічні показники в ЗСП, що чітко виявить внутрішні можливості підприємства [34,С.65].
По-друге, необхідно провести аналіз зовнішнього середовища, який включає в себе оцінку постачальників, конкурентів та споживачів.
По-третє, для визначення ринку привабливості зовнішньоекономічної діяльності підприємства доцільно провести матричний аналіз, де підприємства найчастіше використовують такі матриці: матриця BCG - аналіз темпів зростання та частки ринку; матриця GE - аналіз порівняльної привабливості ринку та конкурентоспроможності; матриця ADL - аналіз життєвого циклу галузі та відносного положення на ринку; матриця Shell/DPM - аналіз привабливості ресурсоємної галузі в залежності від конкурентоспроможності. Після впровадження обраної стратегії необхідний постійний контроль за поточною ситуацією внутрішнього та зовнішнього середовища для забезпечення своєчасного реагування на будь-яку зміну з метою адаптації стратегії розвитку ЗЕД до нових умов господарювання.
Рис.3.3 - Модель розробки зовнішньоекономічної діяльності ВАТ «Юність» на засадах збалансованої системи показників
Таким чином, використання збалансованої системи показників у сфері стратегічного управління ЗЕД підприємства дозволяє удосконалити систему прийняття стратегічних та тактичних рішень, оптимізувати використання обмежених внутрішніх резервів розвитку підприємства щодо подальшого розвитку конкурентних переваг у довгостроковій перспективі [34,С.65].
На нашу думку, для збільшення збуту продукції ВАТ «Юність» керівництву підприємства необхідно напрацювати відповідну стратегію, яка б враховувала всі конкурентні переваги підприємства. Загальна програма збільшення збуту підприємства буде включати в себе наступні стратегії: конкурентну стратегію, товарну стратегію, маркетингову стратегію, виробничу стратегію, стратегію персоналу. Розглянемо їх докладніше.
Конкурентна стратегія. При обранні конкурентної стратегії підприємство обрало комбіновану стратегію (тобто складові стратегії диференціації і стратегії фокусування), яка націлена на рішення своїх конкурентних переваг та на більш глибоке проникнення, а також надання товарам специфічних рис, що відрізняють їх від товарів фірм-конкурентів. В майбутньому ВАТ «Юність», для утримання та збільшення долі ринку буде використовувати свою лідируючу позицію, зайняту завдяки часу початку стратегічних дій.
Товарна стратегія. Найбільшими попитом на споживчому ринку Росії серед швейних виробів зараз користується спецодяг, який використовується у різних галузях промисловості, а саме будівельній, медичній та інші. Стратегічні перспективи визначено наступний порядок товарної стратегій:
1 - диференціація продукції з метою задоволення більшої частини населення;
2 - впровадження товарів-новинок, а саме: подушок з лікувальним властивостями, а також ковдр та інше.
Маркетингова стратегія. Для підприємства ВАТ «Юність» маркетингова стратегія є найважливішою функціональною стратегією, оскільки вона забезпечує обґрунтування ринкової спрямованості підприємства.
Встановлення стратегії маркетингу складалося з шести основних етапів:
- заключення договорів та виробництво швейної продукції під замовлення та виробництво по встановленим контрактам;
- робота під замовлення із закордонними партнерами;
- цінова дискримінація товарів - конкурентів на новому ринку;
- майже вирівнювання цін на товари на нових ринках до рівня середньо ринкових;
- освоєння ринків, ціни середньо ринкові;
- підвищення якості продукції виконання та контроль.
Проте крім сформованих маркетингових стратегій були розроблені рекомендації щодо поліпшення діяльності цього відділу. Базуючись на проведеному нами аналізу можна стверджувати, що перш за все підприємству необхідно перетворити відділ маркетингу та збуту підприємства на дієву маркетингову службу, та розділити зазначений відділ на службу маркетингу та службу збуту підприємства. Створення на підприємстві служби маркетингу потребує відповідної зміни організаційної структури управлінських служб і встановлення нових функціональних зв'язків між підрозділами підприємства. Організаційно служба маркетингу повинна бути підлеглою безпосередньо генеральному директору ВАТ «Юність», що забезпечує незалежність її положення по відношенню до інших підрозділів і об'єктивну оцінку можливостей підприємства при розробці його маркетингової політики. В своїй діяльності служба маркетингу повинна взаємодіяти з підрозділами підприємства, що беруть участь в досягненні його виробничо-комерційної мети (рис. 3.4).
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18
