Если руководство предприятия имеет обоснованный прогноз развития ситуации, а работники кадровой службы располагают средствами диагностики персонала и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период, то можно говорить о "превентивной" кадровой политике. В таких организациях программа развития предприятия основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней представлены задачи по развитию персонала. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики не имеет средств для влияния на наличную ситуацию. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Пассивный, реактивный и превентивный тип кадровой политики используются при традиционном управлении персоналом. При проведении такой политики кадровая работа находится на периферии внимания руководителей компании. Специалисты по управлению персоналом выполняют функции советников при руководстве и не несут непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации, а изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии не лучшим образом влияет на деятельность организации. Если цели предприятия сформулированы неясно и не указаны основные пути их достижения, то кадровая работа теряет свой смысл.

При проведении пассивной и реактивной кадровой политики сотрудники кадровых служб лишь реагируют на уже произошедшие проблемы или конфликты. При этом они зачастую не имеют возможности их предотвратить. Такая беспомощность связана с недооценкой ситуационной диагностики, так как деятельность сотрудников кадровых служб сводится, по-видимому, к работе с документами и решению отдельных проблем. В такой ситуации управление персоналом осуществляется на исполнительском уровне и сотрудники отдела кадров не осведомлены о планах развития предприятия, они не владеют информацией для составления обоснованного кадрового прогноза, для разработки соответствующих кадровых программ и планирования кадровых мероприятий, отвечающих потребностям организации.

При проведении превентивной кадровой политики руководство организации, видимо, не в ' полной мере осознает стратегическую долгосрочную цель или в организации плохо налажен процесс интеграции, и кадровая служба не информирована о ней. Также сказывается нежелание высшего руководства инвестировать средства в человеческий ресурс организации. Без информации и средств нереально планировать развитие персонала, осуществлять кадровые программы и мероприятия.

Кадровая политика организации при инновационном подходе к менеджменту персонала должна обеспечивать:

1. организационную интеграцию - высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами, как "свою собственную" и реализуют её в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами; 1. высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает, как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ним целей в повседневной практической работе;

3. функциональную интеграцию - вариабельность функциональных задач, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т. п.) и структурную - адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость организационно - кадрового потенциала;

4. высокое качество работы и её результатов, условий труда - рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы/

Наиболее эффективной является активная кадровая политика, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разрабатывать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.

При активной и рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на неё. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами её реализации.

Ярким примером перехода к более активной кадровой политике может служить опыт Чебоксарского агрегатного завода.1 В её основу были положены две основные цели: создание коллектива руководителей, специалистов, рабочих и служащих, адекватного потребностям предприятия в квалифицированных кадрах; создание мотивационной среды и соответствующей инфраструктуры для постоянного повышения квалификации работников.

Для реализации этих целей был определён ряд оперативных задач. Необходимость их решения повлекла организационное преобразование отдела кадров в управление по работе с персоналом, состоящие из отдела управления персоналом и отдела развития персоналом. Была создана эффективная система работы с персоналом, основанная на составляющих: система поиска персонала, система изучения и отбора, система оценки персонала, система организации, система карьерного роста, система обучения, система мотивации, система руководства.

В результате проведенных преобразований служба управления персоналом стала центром, формирующим и разрабатывающим кадровую стратегию и контролирующим реализацию функции управления персоналом на предприятии, а также носителем идеи постоянного развития. Все кадровые мероприятия, их последовательность тесно связаны с общим пониманием улучшения работы с персоналом и соответствуют общей стратегии предприятия. Именно это позволило развиваться предприятию в целом за счёт высокого потенциала его персонала.

Активная кадровая политика отражается, во-первых, на возможности реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности и, во-вторых, на гибких формах включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которую именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, или смены проекта, и позволяет выстроить долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

Активная политика востребована в условиях быстрых изменений внешней среды, выполнения сложных проектов и стремительно развивающейся технологии. При таких условиях традиционные методы управления (особенно там, где цепь команд длинная) замедляли взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация не могла эффективно реагировать на происходящие изменения. В связи с этим многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлении новой наукоемкой технологии. Такие структуры называют адаптированными (органическими), поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы и распределить по специальностям в соответствии с четко определённой иерархической ролью каждого, органические системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом. Значительная часть формальных характеристик и определений должностных обязанностей (в категориях полномочии, ответственности, а также методов) отпадает, так как их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов напоминает скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному. Руководители такой организации уже не считаются всезнающими.

Появление новых структур организаций, новых методов управления, рациональной кадровой политики тесно связаны с тем, что организация может эффективно работать, лишь постоянно подстраиваясь под изменения внешней среды. Даже стратегия организации может спонтанно формироваться, как адаптивная ответная реакция на внешние обстоятельства. В свою очередь, стратегия предприятия определяет кадровую политику, которая призвана создать конкурентное преимущество предприятию. Поэтому кадровая служба должна создавать конкурентные преимущества компании путем повышения уровня ответственности её работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная и адаптивная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамическим условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Наряду с этим, необходимо наращивать человеческий потенциал предприятия, содействуя росту профессиональной компетентности работников, так как разрыв между требованиями рынка и потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных знаний и навыков у всего персонала предприятия.

Для реализации любого проекта нужны людские резервы. Если работники недостаточно подготовлены, то проект будет выполнен некачественно или вовсе провалится. Таким образом, только квалифицированные работники способны обеспечить качество и результативность работы. Разумеется, труд высококвалифицированных работников стоит дороже, чем труд работников средней квалификации. Но размер будущей прибыли превысит затраты на рабочую силу, если она эффективно справится с поставленной задачей. Подбирая специалистов определенного уровня, мы соответственно выбираем и уровень доходов. А вот каким образом мы подбираем и принимаем работников, определяет тип кадровой политики. В зависимости от факторов внешней среды, а также особенностей корпоративной культуры, может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирования особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15