2.2 Исследование особенностей реализации кадровой политики в управлении персоналом (на материале ЗАО "Мелькрукк", г. Брянск)

Как уже отмечалось кадровая политика ЗАО "Мелькрукк" не в полной мере отвечает нынешнему этапу развития организации и недостаточно согласована с бизнес-стратегией предприятия в настоящее время.

Особенности реализации кадровой политики предприятия изучались на основании данных эмпирического исследования, проведённого в ноябре 2004 года в период преддипломной практики. Целями исследования являлось .выявление особенностей реализации кадровой политики предприятия в деятельности по управлению персоналом, факторов управления формированием кадровой политики, отвечающей современным условиям деятельности предприятия.

Методически исследование включало комплекс приёмов исследовательской работы: беседы и полуструктурированное интервью с сотрудниками отдела управления персоналом, "включенное" наблюдение, анонимный анкетный опрос "Удовлетворённость трудом и управление персоналом", полуструктурированное интервью и опрос экспертов по проблеме формирования кадровой политики. Обобщение результатов проводилось на основе разработанных для этих целей матрицы комплексного анализа управления формированием кадровой политики предприятия (таблица ,3 и таблица 13 Приложения к дипломной работе 13), таблицы-схемы для анализа уровней управления формированием кадровой политики предприятия; таблица 4 Приложения к дипломной работе 7).

Результаты опроса экспертов.

В качестве экспертов были приглашены десять человек: заместитель директора по персоналу; заместитель директора по коммерческой части; заместитель директора по маркетингу; заместитель директора по технической деятельности; заместитель директора по качеству; заместитель директора по экономике; главный бухгалтер; сотрудники отдела управления персоналом.

Экспертам было предложено заполнить бланк опроса по проблеме формирования кадровой политики предприятия (см. Приложение к дипломной работе 9.1). Опрос учитывал следующие позиции:

- первый блок вопросов посвящен выявлению уровня управления, определяющего условия формирования кадровой политики и содержание кадровой работы;

- второй блок вопросов был посвящен изучению деятельности по проектированию кадровой политики предприятия;

- третий блок вопросов касался типологических особенностей кадровой политики, реализуемой в организации.

После частотного анализа и графической обработки данных получены следующие результаты:

Диаграмма 2

Оценки экспертами уровней управления кадровой политикой предприятия

Кадровую политику ЗАО "Мелькрукк" характеризуют: - как политику, проводимую на стратегическом уровне управления семь экспертов;

- как политику, проводимую на тактическом уровне управления - два эксперта;

- как политику, проводимую на операционном уровне управления -один эксперт.

При рассмотрении процесса формирования кадровой политики было выявлено, что большинство экспертов отмечают признаки нормирования кадровой политики (10 экспертов). Вместе с тем 2 эксперта обратили внимание, что представление о принципах работы с персоналом существует и на уровне понимания.

Тип кадровой политики, реализуемой в ЗАО "Мелькрукк", эксперты определили как:

- пассивный - 0 экспертов;

- реактивный - 5 экспертов;

- превентивный - 4 эксперта;

- активный - 1 эксперт.

Диаграмма 3

Оценки экспертами типологических особенностей кадровой политики предприятия

Результаты экспертного опроса обнаружили также стремление повысить оценки прогрессивности кадровой работы, свойственные эффекту "социальной желательности". Особенно ярко это проявилось в оценке экспертами уровня управления персоналом. Большинство из них определили его как стратегический. Но на стратегическом уровне управления персоналом преобладающим типом кадровой политики становится активная кадровая политика, в то время как по оценкам типа кадровой политики 5 экспертов определили преимущественную роль реактивному типу кадровой политики.

Результаты "включённого" наблюдения убеждают, что вопросы кадровой работы не являются предметом заботы и учёта на высшем корпоративном уровне, нет разработки и реализации долгосрочных программ. В данном случае со стороны высшего руководства не наблюдается активного, деятельного внимания и долгосрочных инвестиций в работу с персоналом.

Тактический уровень управления подразумевает, что управление персоналом вменено в обязанность штабной структуре среднего уровня управления. В таком случае можно говорить об организации работы с персоналом, которую реализуют руководители кадровых подразделений вместе с линейными менеджерами. В рассматриваемой организации управление персоналом осуществляется именно на тактическом уровне управления, отдел управления персоналом являет собой штабную (функциональную) структуру, осуществляющую управленческое воздействие I на персонал с привлечением линейных менеджеров.

При оперативном уровне управления все проблемы по управлению персоналом находятся в ведении непосредственных руководителей, а работа кадровой службы сводится к документированию. Этот уровень управления сохранён, но не является единственным для работы по управлению персоналом. Помимо контрольной и учётной функции реализуются и другие направления кадровой работы.

Обобщая ответы по второму вопросу, следует подчеркнуть, что результаты "включённого" наблюдения подтверждают признаки63

нормирования кадровой политики, так как имеются документально закреплённые представления о кадровой политике предприятия. Документы, регулирующие кадровую работу, тем не менее, нуждаются в корректировке и пересмотре в соответствии со стратегией и этапом организационного развития. Существуют также представления о работе с персоналом, не закреплённые документально, так как предприятие развивается, прежние нормы устаревают и требуются новые методы и формы работы с персоналом.

Эти мероприятия разрабатываются главным образом в отделе управления персоналом, соответственно, большинство опрошенных экспертов не имеет о них достаточного представления, что и нашло отражение в результатах.

Третий вопрос объединил мнения экспертов в части признания кадровой политики предприятия политикой "реактивного" типа (5 экспертов). На предприятии действительно только проявление тех или иных кризисных явлений ведёт к изменениям и преобразованиям в кадровой работе. Присутствуют также элементы среднесрочного планирования в кадровой работе (например, формирование кадрового резерва), но они не реализуются систематически. Между тем, 4 эксперта имеют о них собственное представление, что характеризует кадровую политику как политику превентивного типа.

О политике активного типа на предприятии ЗАО "Мелькрукк" говорить ещё рано, так как руководство не осуществляет стратегического планирования кадровой работы в организации в целом. Все кадровые мероприятия намечаются в лучшем случае в среднесрочной перспективе.

Анонимный анкетный опрос "Удовлетворённость трудом и управление персоналом" проведён в ЗАО "Мелькрукк" в ноябре 2004 года. Объём выборки составили 64 респондента. Бланк анкеты помещен в Приложении к дипломной работе 10.

Расчёт выборки произведён по способу "среднеарифметической" выборки на основе исходного определения 5 признаков социально-демографического характера: 64

1. пол - две градации;

2. возраст - четыре градации;

3. образование - пять градаций;

4. социальное положение - пять градаций;

5. семейное положение - четыре градации.1

Общая характеристика выборки исследования по анкете "Удовлетворённость трудом и управление персоналом" представлена в таблице 5.

Таблица 5

Общая характеристика выборки исследования по анкете "Удовлетворенность трудом и управление персоналом"

1. Тендерные различия по количеству опрошенных не существенны.

2. В расчёт принимались 4 возрастные группы, в каждой группе примерно одинаковое количество респондентов.

3. При определении образовательного уровня были учтены пять градаций. В опросе принимали участие люди, имеющие в основном среднее специальное и высшее образование, соответственно 21 и 33 человека.

4. При определении профессиональных ролей было определенно четыре градации. Самая многочисленная группа - ИТР - 28 респондентов, меньше линейных менеджеров (18 респондентов), 12 респондентов - руководителей.

При определении семейного положения учтены четыре градации.

Большая половина опрошенных (35 человек) имеет семью и детей. Примерно равное количество остальных опрошенных не имеют семьи и детей (10 человек) или имеют детей (13 человек).

Первый блок вопросов анкеты касается изучения удовлетворённости трудом, общих и частных аспектов этого состояния. Общие связанны с удовлетворённостью жизнью в целом, частные - с удовлетворённостью работой.

Второй блок конкретизирован, для изучения методов поддержания работоспособности персонала, преимущественно на основе вопросов стимулирования их труда (по категориям работников).

Третий блок анкеты включал персонифицированную информацию по социально-демографическим характеристикам.

Информация по первому и третьему блокам обработана на основе многофакторного дисперсионного анализа в системе 8Р85 (версия 12.0). Были выявлены факторы воздействия на различные аспекты удовлетворённости трудом и управления персоналом предприятия.

Представление об удовлетворённости работой и жизнью опрошенных даёт таблица 6.

Таблица 6

Частотный анализ оценок респондентов для признаков "удовлетворенность работой" и "удовлетворенность жизнью" (N=64 чел.)

При определении удовлетворённости жизнью были получены результаты:

- половина опрошенных (54,7%) скорее не удовлетворены своей жизнью;

примерно равное количество опрошенных совершенно удовлетворенны (15,7%) и скорее удовлетворенны своею жизнью (14,1%); не дали определённого ответа (10,9%) опрошенных.

При рассмотрении оценок респондентов относительно удовлетворенности жизнью и работой необходимо учитывать, что эти две категории взаимосвязаны. Большую часть жизни человек проводит на работе. Именно работа служит для удовлетворения его разнообразных потребностей. С одной стороны, низкая удовлетворенность жизнью может негативно повлиять на качество выполняемой работы. С другой стороны, неудовлетворенность жизнью может быть вызвана тем, что человек не может в полной мере реализовать свои способности и удовлетворить потребности за счет работы. Поэтому необходимо учитывать различия потребностей персонала, повышать его заинтересованность в результатах труда, совершенствовать условия и организацию труда на предприятии.

При определении удовлетворённости нынешней работой были получены результаты:

чуть меньше половины опрошенных (43,8%) скорее не удовлетворенны своей работой;

примерно равное количество опрошенных совершенно не удовлетворенны своей работой (23,4%) и не дали определённого ответа на вопрос (20,3%) опрошенных;

- скорее удовлетворены работой (10,9%) опрошенных.

В процедуре многофакторного дисперсионного анализа выявлены следующие факторы: тендерные различия; возрастные группы; образовательный уровень; профессиональные роли; семейное положение. Таблица 7 "Межгрупповые факторы" приведена в Приложении к дипломной работе 11.1. 67

В таблице 8 "Многомерные критерии" в Приложение к дипломной работе 11.2 приведены статистики влияния на удовлетворённость жизнью и работой следующих факторов: образование Р=3,68 при р=0,05; семейное положение: Р=3,18 при р=0,05; возраст: БЧЗ.,11 при р=0,05; пол: Р=3,1 при р=0,07; выявлен эффект взаимодействия "возраст" х "профессия" Р=3,6 при р=0,05.

По результатам межфакторного дисперсионного анализа выявлены различия в удовлетворённости сотрудников (мужчин и женщин) жизнью и работой.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15