8 – д, 8 – и, 8 – к: тщательный контроль за качеством должен замедлить рост товаров заменителей, предотвратить медленный рост рынка, а также предотвратит слабую конкурентную силу поставщиков.

Поле «СЛВ» показывает от каких слабых сторон организация может себя избавить, воплотив в жизнь возможности внешней среды.

1 – в: недостаточное использование маркетинговых технологий можно ликвидировать с помощью совершенствования маркетинговой политики.

2 – а, 2 – е, 2 – з: слабую ценовую политику можно ликвидировать с помощью роста благосостояния населения, роста рынка за счёт увеличения имиджа магазина и при занятии лидирующей позиции на рынке.

3 – е: невысокая система оплаты труда будет ликвидирована, если магазин станет лидером.

4 – и: на сезонность влияет быстрый рост рынка за счёт увеличения спроса.

5 – а, 5 – ж, 5 – з, 5 – и: отсутствие финансовой стабильности можно ликвидировать при росте благосостояния населения, начав сотрудничество с зарубежными партнёрами, при росте рынка за счет повышения имиджа предприятия и быстром росте рынка за счет быстрого увеличения спроса.

Поле «СЛУ» отражает от каких слабых сторон организация должна избавиться, чтобы не воплотились угрозы внешней среды.

1 – б, 1 – з, 1 – к: недостаточное использование маркетинговых технологий необходимо ликвидировать, чтобы избежать роста товаров заменителей, медленного роста рынка, появления новых конкурентов (с более высокими маркетинговыми технологиями).

2 – а, 2 – б, 2 – д, 2 – ж, 2 – з, 2 – к: слабую ценовую политику необходимо нормализовать, чтобы избежать повышения цен со стороны поставщиков, появления новых конкурентов и изменения вкусов и потребностей потребителей, а также снижения уровня жизни населения, медленного роста рынка и роста товаров заменителей.

3 – б, 3 – г, 3 – ж: невысокую оплату труда следует ликвидировать, чтобы избежать появления новых конкурентов, потери квалифицированного персонала, а также снижения уровня жизни населения.

4 – к: сезонность стоит ликвидировать, чтобы замедлить рост товаров заменителей.

5 – а, 5 – г, 5 – з, 5 – и: финансовую стабильность необходимо улучшить, чтобы избежать увеличения цен поставщиков, медленного роста рынка, потери квалифицированного персонала, слабой конкурентной силы поставщиков.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для анализа возможностей и угроз используют матрицы возможностей и угроз. В матрице возможностей рассматриваются вероятности использования возможностей (ВИВ) и их влияние на организацию. А в матрице угроз – вероятность реализации угроз (ВРУ) и влияние этих угроз на организацию.

Построим матрицы возможностей и угроз мебельного магазина «ФОРМАТ»:

Таблица 7.

Матрица возможностей

Таблица 8.

Матрица угроз

3.                ЗАДАЧА БКГ

На предприятии выделены 6 потенциальных стратегических областей деятельности (СОД). Экономическая характеристика каждой СОД представлена в таблице. Оценить каждую СОД, используя матрицу БКГ. Сделать выбор перспективных СОД и дать стратегические рекомендации предприятию по каждому виду деятельности. Сделать вывод о сбалансированности портфеля.

Таблица 1.

Экономическая характеристика СОД

Матрица БКГ

СОД №1 и №3 располагаются в поле «дойная корова». Это означает низкий темп роста: СОД №1 – 7%, СОД №3 – 9% и высокую долю рынка: СОД №1 – 2, СОД №3 – 1,8. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд. Для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы.

Рекомендациями по выбору стратегии могут быть: объём реализации данных товаров достаточно большой (СОД №1 – 20 тыс. у.е., СОД №3 – 50 тыс. у.е.), и они приносят большую прибыль, следовательно, руководству фирмы нужно вкладывать в них средства для поддержания на данном уровне. Предприятие должно использовать стратегию «сбора урожая», которая заключается в том, чтобы использовать деньги, которые даёт «дойная корова» для поддержания «вопросительного знака», но т.к. в нашем случае нет данных товаров, то оно может использовать деньги для поддержания остальных товаров.

СОД №2 и №6 находятся в поле «собака». Данные товары характеризуются низким темпом роста: СОД №2 – 4%, СОД №6 – 4% и низкой долей рынка: СОД №2 – 0,2; СОД №6 – 0,7. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень - низкую финансовую отдачу. Эти товары находятся на стадии спада, которая характеризуется отказом от приобретения товара, объём реализации может дойти до нуля. По возможности руководство должно избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять. В нашем случае от них стоит избавиться, т.к. объём реализации у них самый низкий: СОД №2 – 8 тыс. у.е., СОД №6 – 5 тыс. у.е. «Собаки» должны оставаться в составе хозяйственного портфеля предприятия до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность предприятия в целом.

СОД №4 и СОД №5 располагаются в поле «звезда». Эти товары характеризуются высоким темпом роста: СОД №4 – 15%, СОД № 5 – 12% и высокой долей рынка: СОД №4 – 3,0; СОД №5 – 2,2. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности. Товары требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли.

Стратегические рекомендации: руководству следуют продолжить инвестирование в данные товары для укрепления и защиты завоеванных позиций, т.к. они могут быстро превратиться не только в «дойную корову», но и в «собаку».

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать:

·        2-3 товара – «дойная корова»

·        1-2 продукта – «звезда»

·        несколько «вопросительных знаков» в качестве задела на будущее

·        небольшое число товаров – «собак».

В нашем случае предприятие имеет 2 товара – «дойная корова», 2 товара – «звезда», 2 товара – «собака» и не имеет ни одного товара – «вопросительный знак». Отсюда следует, что хозяйственный портфель предприятия является сбалансированным. Предприятию рекомендуется начать разработку нового товара, т.к. потребности потребителей имеющихся товаров могут в любой момент измениться, а товара – заменителя предприятие не имеет и ликвидировать товары – «собаки».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам проделанной работы можно сделать следующие выводы:

1.                Продукт играет ключевую роль в стратегии фирмы. Создавая и реализуя продукт на рынке, фирма должна исходить из того, как воспринимается продукт покупателем.

Продукт представляет собой сложное явление, состоящее из нескольких частей, каждая из которых может играть решающую роль в выборе продукта покупателем. Основными составляющими продукта являются: функциональные потребительские свойства, марка, имидж, гарантии, упаковка и этикетка. Продукт находится в постоянном изменении и как живое существо проходит стадии зарождения, развития, зрелости и ухода.

2. Конкурентная стратегия фирмы строится с учетом состояния конкурентных сил и, исходя, из позиции, которую она занимает в конкурентном окружении. Существует четыре конкурентных позиции, для каждой из которых имеются свои стратегия и тактика конкуренции.

3. Анализ структуры производимой фирмой продукции имеет очень большое значение для определения стратегии развития отдельных продуктов. Одним из самых распространенных методов анализа портфеля продукции фирмы является матрица «Рост — доля рынка», разработанная Бостонской консультационной группой. Анализ портфеля с помощью данной матрицы позволяет сделать выводы о том, какая долгосрочная стратегия должна быть предпринята в отношении продукта. Также для анализа портфеля продукции может быть использована матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция», разработанная консультационной фирмой МакКинзи.

4. Маркетинг очень тесно связан с развитием стратегического управления, выступая как средством реализации стратегий бизнеса, так и одним из средств информационного обеспечения процесса выработки стратегий фирмы, в частности выработки стратегии продукта фирмы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.                Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998.

2.                Ансофф И. Стратегическое управление: Учебник. – СПб. : ПИТЕР, 1999.

3.                Орлов А.И.  Менеджмент: Учебник. – М.: Знание, 1999.

4.                Историческая сводка основных событий г. Кандалакша [электр. ресурс] / - режим доступа #"#">#"#">#"#">#"#">#"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1] Историческая сводка основных событий г. Кандалакша [электр. ресурс] / - режим доступа #"#_ftnref2" name="_ftn2" title="">[2]  Основные показатели социально – экономического развития муниципального образования [электр. ресурс] / - режим доступа #"#_ftnref3" name="_ftn3" title="">[3]  Уровень инфляции за 2007 год [электр. ресурс]/- режим доступа #"#_ftnref4" name="_ftn4" title="">[4] Уровень инфляции за 2008 год [электр. ресурс]/- режим доступа #"#_ftnref5" name="_ftn5" title="">[5] Уровень инфляции за 2009 год [электр. ресурс]/- режим доступа #"#_ftnref6" name="_ftn6" title="">[6] Основные показатели социально – экономического развития муниципального образования [электр. ресурс]/- режим доступа http://www.kandalaksha-admin.ru

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8