Рефераты. Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом p> 171 ???

зрения возможности использования в качестве базы для прогноза

потенциала в значительной мере переоцениваются. Причины

такой переоценки кроются в том, что собеседование, как прави-

ло, проводят менеджеры, которые не имеют необходимой для

этого подготовки и опыта, недостаточно владеют техникой веде-

ния интервью и методикой обработки и интерпретации его ре-

зультатов, а в ходе самого интервью слишком много говорят сами

и не структурируют беседу.

Субъективность процесса социального восприятия и связан-

ные с ней типичные ошибки интервьюеров, такие как ложное

первое впечатление, принятие решений под влиянием обаяния

интервьюируемого, контрастов и сходства, личные предпочтения

и антипатии, создают искаженную картину и ведут к ошибочным

суждениям.

Если, однако, учесть, что собеседование в целом считается аб-

солютно незаменимым методом, неизбежно возникает вопрос о

том, как обеспечить его более высокую эффективность и добить-

ся большей точности его результатов. С этой целью можно пред-

ложить следующие рекомендации:

- создание структурированной схемы интервью, направленной

на выявление соответствия претендента конкретным требовани-

ям к работе;

- тренинг интервьюеров в целях освоения техники ведения

бесед и постановки вопросов;

- проведение собеседования несколькими интервьюерами;

- систематическое протоколирование ответов кандидатов;

- сочетание интервью с несложными упражнениями, модели-

рующими то или иное рабочее задание, а также с ролевыми игра-

ми;

- четкое разделение сферы сбора информации и оценки.

(2) Психологическое тестирование

Психологическое тестирование в первом приближении можно

подразделить на четыре основных вида: а) тестирование личности; б) тесты на выявление сферы интересов; в) тесты на соответствие определенным психофизическим

критериям; г) тесты на интеллектуальные способности.

В ходе проводимых на фирмах оценок потенциала применя-

ются главным образом тесты на интеллектуальные способности.

Это связано со следующими причинами:

- тестирование личности является юридически спорным во-

просом. Его методика разрабатывается, как правило, для исполь-

17_??? зования в клинических целях, в то время как на предприятиях

тестирование разрешается использовать для выявления только

тех характеристик личности, которые однозначно связаны с тре-

бованиями соответствующего вида трудовой деятельности. Кро-

ме того, против тестирования личности говорят недостатки мето-

дики его проведения (статистические исследования показали, что

использование при тестировании личности опросников позволя-

ет добиться лишь весьма посредственной точности измерения и

невысоких показателей стабильности и эффективности прогно-

за). Наконец, многие из тех. по отношению к кому проводится

тестирование личности, также считают проведение такого рода

тестов неприемлемым;

- тесты по выявлению круга интересов могут применяться

главным образом по отношению к выпускникам школ, стремя-

щимся, например, получить профессиональное образование на

предприятии;

- тесты на соответствие психофизическим критериям позволя-

ют выявить такие характеристики, как способность к концентра-

ции, степень внимательности и быстрота реакции, и используют-

ся только применительно к весьма ограниченному кругу рабочих

мест (например, такие тесты проходят летчики). При отборе и

соответственном продвижении менеджеров такого рода тесты

фактически не играют никакой роли;

- тесты по выявлению интеллектуальных способностей, как

правило, разработаны на серьезной научной основе, а также про-

верены на репрезентативных выборках. Они оправдали себя с

точки зрения объективности, точности измерения и эффектив-

ности прогнозирования. Однако использование тестов на интел-

лектуальные способности и интерпретация их результатов требу-

ют профессиональных знаний, которые обыкновенно имеются

только у дипломированных психологов;

- тесты на выявление интеллектуальных способностей часто

используются в качестве компонента метода "Центр оценки"

(Assesment Center) при оценке потенциала менеджеров. Однако,

как показывает практика, чем выше уровень в управленческой

иерархии той должности, на которую осуществляется отбор кан-

дидатов, тем менее приемлемым считают кандидаты использова-

ние данного вида тестов.

(3) Метод "Центр оценки " (Assesment Center)

Метод "Центр оценки" является инструментом для системно-

го наблюдения и оценки эффективности поведения в моделируе-

мых рабочих ситуациях. Этот метод широко используется в на-

175 стоящее время на крупных германских фирмах для отбора моло-

дых менеджеров и развития и повышения квалификации других

групп управленческого персонала. Проведение тестов должно

позволить выявить такие характеристики, как социальная компе-

тентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить

эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли и др.

Как правило, тесты проводятся в течение двух-трех дней и вклю-

чают разнообразные упражнения, например дискуссии в группах

(под руководством или без него, с распределением ролей или без

него), индивидуальные упражнения и пробные рабочие задания,

ролевые игры и презентации. Ряд наблюдателей (как правило,

линейные руководители, занимающие должность по крайней

мере на один иерархический уровень управления выше, чем ана-

лизируемая позиция) систематически следят за действиями груп-

пы участников и оценивают их. Совокупность результатов обра-

батывается в рамках "конференции наблюдателей", и после

окончания деятельности "Центра оценки" результаты сообща-

ются в индивидуальном порядке участникам в ходе консульта-

тивной беседы.

Широко распространено мнение, что использование метода

"Центра оценки" оправдало себя при отборе и повышении ква-

лификации руководящего состава ввиду следующих преимуществ'.

- гибкость метода позволяет применить его к профилям требо-

ваний самых разнообразных целевых позиций;

- готовность использовать этот метод как оцениваемыми уча-

стниками, так и проводящими оценку менеджерами;

- исследования точности прогнозов показали вполне удовле-

творительные результаты;

- участие руководящих сотрудников в разработке и примене-

нии этого метода, а также в ходе связанного с ним тренинга по-

зволяет лучше обучить этих сотрудников системному наблюде-

нию, выработать у них умение выносить на основе наблюдения

обоснованные суждения, побудить их уделять больше внимания

целям и программам развития персонала. Кроме того, в процессе

применения этого метода становится возможным активно обсу-

дить различные представления об управлении и соответствую-

щие требования к руководителям.

К недостаткам и проблемам, связанным с использованием ме-

тода "Центр оценки", в первую очередь относятся:

- большие организационные и финансовые расходы;

- иллюзия объективности: в большинстве случаев оценку про-

водят руководители, которые играют существенную роль в ус-

пешной карьере положительно прошедшего тестирование уча-

176 стника, и эти руководители могут просто "подогнать" результаты

оценки под свое уже сформировавшееся ранее мнение;

- "эффект проигравшего": участники, получившие отрица-

тельную оценку и в результате этого утратившие перспективу,

теряют всякую мотивацию к работе;

- предпочтение отдается кандидатам, умеющим выставить себя

в выгодном свете: определенные личные характеристики, напри-

мер умение красиво выражать свои мысли, динамичность, уве-

ренная манера держать себя, раскованность и т.д., как правило,

оказывают очень положительное влияние на совокупный итого-

вый результат оценки, а другие свойства, такие как восприимчи-

вость, владение собой, вежливая сдержанность и вниматель-

ность, либо едва отмечаются, либо оцениваются отрицательно —

как недостаточная уверенность в себе или пассивность.

Таким образом, несмотря на то что метод "Центр оценки"

позволяет достаточно точно спрогнозировать успешное продви-

жение по службе того или иного сотрудника, он не дает все же

возможности предсказать степень успешности, с которой этот

сотрудник будет выполнять управленческие функции.

Из вышесказанного вытекает, что оценка потенциала не долж-

на строиться на использовании только лишь какого-нибудь од-

ного метода тестирования, а должна опираться на комбинацию

различных методов (например, метод "Центр оценки" может

быть совмещен со структурированным интервью и пробной ра-

ботой). Кроме того, должны приниматься во внимание и другие

источники информации и суждения (например, оценка качества

выполнения рабочего проекта, мнение непосредственного на-

чальника и др.). Такое комбинированное использование методов

должно позволить получить наиболее точные и реалистичные

прогнозы потенциала.

Данные о частоте применения различных методов оценки по-

тенциала на практике, полученные проф. Шулером (университет

Штутгарт—Гогенхайм) в результате анализа 105 предприятий на

территории Германии, обобщены в табл. 14 и 15.

Степень достоверности результатов, а также степень практи-

ческой пригодности самих методов и степень их приемлемости

Для оцениваемых сотрудников характеризуются специально рас-

считанными по результатам практического применения коэффи-

циентами, сведенными в диаграммы на ил. 23 и 24.

12.3.3. Тренинг руководящих сотрудников

Главный капитал любого предприятия — это работающие на

нем люди. Такие факторы, как забота о человеческих ресурсах,

повышение квалификации и развитие, заслуживают поэтому са-

177 мого высокого внимания. Методически эффективная, ориенти-

рованная на требования рынка и гибкая по отношению к изме-

нениям целей фирмы система тренинга персонала значительно

укрепляет ее позицию в конкурентной борьбе.

В то же время программы тренинга должны служить интере-

сам не только фирмы, но и работников. Фирма получает возмож-

ность повысить эффективность и производительность своей дея-

тельности благодаря расширению профессиональных знаний и

навыков, а также повышению степени мотивации сотрудников и

их трудовой отдачи. Каждому отдельному сотруднику тренинг

позволяет более тщательно подготовиться к выполнению новых

заданий и решению новых проблем на рабочем месте. Кроме

того, приобретение более высокой квалификации в результате

участия в программах тренинга позволяет сотрудникам впослед-

ствии претендовать и на занятие более высокой должности.

Немецкий исследователь Вайнерт выделяет следующие цели

проведения программ тренинга: а) дальнейшее развитие профессиональных знаний и навыков

сотрудников; б) передача информации в целях улучшения ориентации со-

трудников в рамках организации и в мире труда в целом; в) изменение внутренних установок и повышение уровня мо-

тивации сотрудников; г) улучшение межличностной коммуникации и взаимодействия.

Внедрению системы обучения, дальнейшего развития и повы-

шения квалификации на предприятии должна предшествовать

оценка потребности в образовании. Такого рода оценку целесооб-

разно проводить и в дальнейшем через определенные интервалы

времени (например, каждые три года), обеспечивая таким обра-

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.