Schibalski, В.: Konfliktfahigkeit — eine KulturrevoJution im
Untemehmen, in: io Management Zeitschrift, 60 (1991), N 4.
Schreyogg, G.: Unternehmenskultur in intemationalen Unter-
nehmen, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (1990), N 5.
Staehle, W.: Der Leader als Retter in der Not? in: io Management
Zeitschrift, 60 (1991), N 4.
Staehle, W.: Management. 4 Aufl, Munchen 1989.
Staehle, W.: Viele neue Anforderungen an Fuhrungskrafte, in: io
Management Zeitschrift, 60 (1991), N 10.
Watzka, К.: Soziale Qualifikationen, in: Personalfuhrung (1989),
N 11.
12.3. Оценка потенциала и развитие руководящих сотрудников
12.3.1. Общие замечания
Любая фирма ориентирована на достижение одной или не-
скольких целей. Фирму можно рассматривать как социально-тех-
ническую систему, выделив при этом две ее стороны, которые
должны быть функционально согласованы между собой.
166
Техническая сторона системы состоит из работы, необходи-
мой для достижения поставленной цели, т.е. большого разнооб-
разия рабочих мест, включая машины, электронные устройства и
другие виды технических установок.
Социальная сторона системы охватывает тех, кто выполняет
работу, т.е. отдельных сотрудников и их группы, с учетом индиви-
дуальных мотивов, интересов, свойств и способностей.
Другие факторы, влияющие на деятельность фирмы, напри-
мер общественная и культурная внешняя среда, общественная
ответственность, экологические обязательства и т.д., в данном
разделе не рассматриваются.
Существенной предпосылкой для достижения целей фирмы
является оптимальная адаптация рабочей деятельности к челове-
ку и, наоборот, человека к этой деятельности.
В качестве примера можно привести следующие направления
адаптации работы к человеку:
- организация рабочих мест в соответствии с требованиями
эргономики:
- регулирование продолжительности рабочего времени и рит-
ма работ (включая вопросы сменной работы, продолжительности
перерывов и т.д.);
- построение организационной структуры и распределение
функций;
- распределение и объединение рабочих заданий с учетом как
функциональных, так и мотивационных аспектов.
Приспособление индивидуума к работе происходит главным об-
разом с помощью процессов отбора персонала, а также развития
персонала.
12.3.2. Анализ потенциала
Отбор и развитие персонала осуществляются на основе ре-
зультатов точного анализа потенциала, т.е. анализа мотивов,
взглядов, качеств, знаний, способностей и навыков сотрудников.
Анализ потенциала используется в качестве "классификации"
для определения пригодности лиц к выполнению определенных
заданий на конкретном рабочем месте или на руководящем по-
сту. Выявленные при этом недостатки можно в определенных
случаях исправить с помощью мер, направленных на развитие
Персонала и повышение квалификации.
Анализ потенциала, используемый при принятии решений о
Назначении на рабочие места или руководящие должности, пред-
полагает точное знание требований конкретного рабочего места
167 или руководящей должности. Такие знания приобретаются путем
проведения анализа требований.
Существует целый ряд методов проведения этого анализа.
Наиболее распространены следующие:
- систематический опрос сотрудников и их руководителей;
- наблюдение в ходе работы;
- анализ по методу "критических событий";
- опрос специалистов-экспертов.
На основе анализа требований для различных рабочих мест
разрабатываются профили требований, использование которых
дает ряд преимуществ:
- информация для ищущих работу лиц: соискатель рабочего мес-
та знает, что от него требуется, и, следовательно, может сам ре-
шить, насколько работа ему подходит. За счет этого существенно
снижается вероятность назначения лица на рабочее место, не со-
ответствующее его качествам, а также удается в значительной
мере избежать разочарования как со стороны нового сотрудника,
так и со стороны фирмы;
- более целенаправленная и системная оценка пригодности ра-
ботника к занятию данного рабочего места: в ходе собеседования
с соискателем становится возможным более конкретно затронуть
именно те аспекты, которые непосредственно влияют на успеш-
ное выполнение рабочих заданий. Концепцию тестирования со-
искателей удастся разработать таким образом, чтобы тестирова-
ние позволило определить наиболее важные с точки зрения про-
гнозирования степени пригодности соискателя характеристики.
Становится возможным построить методику "центра оценки"
(Assesment Center) таким образом, что любая особенность на-
блюдаемого поведения соискателя представляется небезразлич-
ной для его профессиональной деятельности;
- возможность обоснованно проводить консультации по вопросам
карьеры: руководители и сотрудники отдела персонала могут да-
вать обоснованные советы относительно того, что ожидает обра-
тившегося за консультацией сотрудника, который стремится за-
нять данный пост; консультируемый сотрудник имеет возмож-
ность вынести свое решение на основе конкретных критериев
вместо слухов и расплывчатых представлений. Сотрудники могут
более точно и четко сформулировать свои цели. У них создается
более ясное представление об аспектах, имеющих значимость на
рабочем месте и требующих особого внимания;
- критерии, используемые для оценки личных качеств сотруд-
ников в рамках системной оценки персонала, могут быть сфор-
мулированы с существенно более высокой точностью. С помо-
168 ??? щью анализа требований можно определить, какие личные ха-
рактеристики играют существенную роль при вьшолнении задач,
а какие имеют меньшее значение, хотя сами по себе могут быть и
очень положительными;
- конкретизация целей в рамках развития персонала: становится
возможным организовать обучение и тренинг с учетом индиви-
дуальных потребностей сотрудников, а также обеспечить систем-
ный режим ротации на рабочем месте, в наибольшей степени
служащий развитию персонала.
В табл. 13 и на ил. 21 и 22 обобщены некоторые результаты
анализа требований к должностям начальников отделов, прове-
денного компанией "Люфтганза" в 1991 г. при участии более 80
менеджеров разного уровня.
Должности руководителей различных отделов охарактеризо-
ваны 13 параметрами, имеющими различную степень проявле-
ния. Совокупность типичных для конкретной должности степе-
ней проявления этих параметров представляет собой профиль
требований.
Оценка потенциала используется с целью выявления объек-
тивной, надежной и актуальной информации о мотивах, внут-
ренних установках и склонностях в сфере поведения (свойствах)
конкретных лиц, а также для определения их способностей, зна-
ний и навыков.
Ниже мы рассмотрим ряд методов индивидуальной оценки
потенциала с учетом опыта их применения в компании "Люфт-
ганза".
(1) Интервью (собеседование)
Беседа с лицом, ищущим работу, и разговор, предшествую-
щий принятию решения о повышении сотрудника по службе,
являются наиболее распространенными методами оценки потен-
циала. Такая процедура необходима, поскольку она обычно явля-
ется единственным источником, дающим представление о моти-
вационных и эмоциональных характеристиках (признание, сим-
патии, климат), а также о специфике социального поведения
тактичность, манеры, доброжелательность) испытуемого лица.
Помимо этого, процедура интервью позволяет дать ищущему ра-
боту или кандидату на повышение важную информацию о пред-
приятии и его будущей позиции.
Несмотря на то что те, кто применяет метод интервью на
практике, считают его информативным, эффективным и даже об-
щепризнанным, научные исследования показали, что объектив-
ность результатов интервью и степень их надежности с точки
169
Таблица 13
Операционализированные параметры требований к руководству
отделов |Параметр |Операционализация | | |Черты личности руководителя | |1. Ориентация |Умеет распознавать потребности клиента и обеспечивает | |на клиента |соответствие товаров фирмы и их маркетинга этим потребно- | | |стям; отодвигает личные желания на второй план, когда они | | |не совпадают с интересами клиента | |2. Открытость |Терпим по отношению к другим, но без чрезмерной уступчи- | | |вости. Внимателен к чужим доводам и прислушивается к ним' | | |даже если они расходятся с его личными взглядами. Открыт | | |по отношению к другим, ищет контакты, приветлив, вызывает | | |симпатию; поведение свидетельствует о хорошем воспитании | | |и умении держаться. Может служить образцом для подража- | | |ния. | |3. Активность |Не теряет выдержки даже в критических ситуациях; сохраняет | |и |деловой подход, даже когда задеты его личные интересы. | |умение вы- |Проявляет упорство даже при выполнении сложных заданий и | |держивать |не останавливается перед препятствиями. Не раздражается, | |нагрузки |когда ему мешают. Проявляет энтузиазм по отношению к | | |заданиям и людям. Ярко выраженная целеустремленность и | | |умение увлечь за собой других. Стремление к успеху. | |4. Автоном- |Охотно берется за сложные задания; мобильный. Не отрекает- | |ность и го- |ся от своих ошибок и не сваливает их на других. Держится | |товность к |уверенно; умеет высказывать критические замечания, даже | |переменам |когда это не одобряется. | | |Мышление и действия в ходе самостоятельной работы | |5. Интеллекту-|Определяет общие элементы разных ситуаций; устанавливает | | |правила на основе конкретных ситуаций и претворяет их | |альные спо- |также в конкретные решения. Перенимает информацию и | |собности |опыт из смежных профессиональных сфер и частной жизни и | | |претворяет эти знания в новаторские подходы; развивает | | |новые оригинальные стратегии принятия решений. Избегает | | |заезженных путей. | |6. Профессио- |Обладает широкими и глубокими знаниями своей профессии, | |нальная ком- |приобретенными благодаря образованию и практическому | |петентность |опыту, и развивает их. Знает иностранные языки или готов их| | | | | |изучить. | |7. Предприни- |Наблюдает за событиями за пределами своей сферы ответст- | |мательское |венности на фирме или в обществе; учитывает влияние своих | |мышление и |решений на другие подразделения фирмы, фирму в целом и на | |общественная |общество. Мыслит и действует экономически целесообразно; | |ответственност|обладает способностью видеть перспективы. | |ь | |
170 ???
Продолжение табл. 13 |Параметр |Операционализация | |8. Плановость |Формулирует свои рабочие цели и следует им; действует сис- | |работы |темно и структурирует сложные деловые аспекты, определяет | | |приоритеты. Основывает свои решения на адекватных дан- | | |ных, учитывает последствия и в результате принимает бы- | | |строе решение. Соблюдает договоренности. | | |Стиль руководства и социальная направленность | |9. Целенаправ- |Берет на себя руководящую роль и стремится оказывать влия- | |ленность |ние, берет на себя инициативу в межличностных ситуациях и | | |структурирует деятельность других. Совместно с сотрудника- | | |ми разрабатывает четкие и реалистичные цели и проверяет их | | |осуществление. Уточняет и структурирует задания сотрудни- | | |ков. Не теряет из виду поставленных целей даже при наличии | | |сопротивления; не поддается социальному давлению. | |10. Ориентация |Распознает и учитывает потребности сотрудников; восприим- | |на сотрудни- |чив и по отношению к их личным заботам и проблемам, ока- | |ков |зывает им необходимую помощь в трудных ситуациях. Согла- | | |совывает полномочия сотрудников и не вмешивается в сферу | | |их компетенции; до передачи сотрудникам полномочий | | |проверяет степень компетенции и мотивации. Заблаговременно | | |и адекватно информирует сотрудников в понятной для них | | |форме. Мотивирует и увлекает сотрудников при выполнении их | | |заданий. Консультирует сотрудников и содействует их | | |профессиональному развитию. | |11. Поведение в|Привлекает коллег к процессу принятия касающихся их реше- | | |ний и воспринимает их доводы. Интегрирован в коллектив; | |коллективе |заблаговременно распознает конфликтные интересы и конст- | | |руктивно "обрабатывает" создавшиеся конфликты. Уравно- | | |вешивает отношения на деловом и человеческом уровнях при | | |возникновении межличностной напряженности. Не стремится | | |получить выгоду за чужой счет, устанавливает четкие правила| | | | | |игры и действует в соответствии с ними. | | |Умение выражать свои мысли | |12. Компетент- |Выражается ясно и понятно; учитывает при этом уровень | |ность в сфере |информированности собеседника. Не возбуждает противоре- | |вербальной |чия; его идеи и предложения перенимаются другими; к нему | |коммуника- |обращаются за советом. | |НИИ | | |13. Способность|Использует графические изображения, примеры и сравнения | | |при изложении своих мыслей; умело применяет технические | |представлять |средства. Совмещает доводы и структурирует их. В письмен- | |свои идеи |ной форме использует ясные фразы; текст четко структуриро- | | |ван и хорошо читается. |
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8