Рефераты. Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом p>квалификации. В данном случае необходимо устранить дефицит

информации в результате целенаправленного информирования

сотрудников и соответствующих консультаций. Часто это проис-

ходит в рамках концепции развития персонала.

4. Мотивация к повышению квалификации незначительна или

вообще отсутствует. Это проявляется в том, что называются или

лишь немногие реалистичные цели повышения квалификации,

156

или вообще нереальные. Такая позиция характерна для лиц с

невысоким опытом обучения. Это самая сложная исходная си-

туация. Но в данном случае есть выход из положения, например

концепция "лернштатт". Немецкое слово Lernstatt образовано

из слов Lernen (учеба) и Werkstatt (мастерская). Концепция

"лернштатт" подразумевает формирование учебных групп из ра-

ботающих в одной и той же области, при котором передача зна-

ний осуществляется при отказе от традиционного распределе-

ния ролей "учитель"—"ученик" с приглашением в случае необ-

ходимости экспертов со стороны. При этом обучение стыкуется

с повседневными рабочими делами и опытом работников с тем,

чтобы облегчить им путь к повышению квалификации.

(4) Контроль результатов

Оценку успешности мероприятий по повышению квалифика-

ции можно проводить тремя способами. Легче всего поддается

контролю непосредственный результат обучения: можно прове-

рить достижение поставленных целей учебы (контроль в учебном

поле). Однако еще важнее, чтобы повышение квалификации спо-

собствовало изменению поведения на рабочем месте. Поскольку

в рассмотрение в этом случае попадает рабочее, т.е. функцио-

нальное, поле, то принято говорить о контроле в функциональном

поле. И наконец, повышение квалификации должно способство-

вать успеху фирмы. Непосредственный контроль здесь едва ли

возможен. И все же при составлении мероприятий по повыше-

нию квалификации необходимо отдавать себе отчет в необходи-

мости достижения такой взаимосвязи (ил. 20).

[pic]

Ил.20. Контроль успешности программ повышения квалификации

157

Список литературы

Bums, Т. / Stalker, G.M.: The Management of Innovation. London 1961.

Man, R. / Stitzel,M.: Personalwirtschaft — ein konfliktorientierter Ansatz.
Munchen 1979.

Weber, W.: Betriebliche Weitert»ildung. Stuttgart 1985.

12.2. Значение и совершенствование социальной компетентности

управленческого персонала в условиях перехода от плановой

экономики к рыночной

Исходя из новых требований, предъявляемых к работникам в

процессе перехода к рынку, в данном разделе проводится анализ

содержания и значения фактора социальной компетентности и

раскрываются возможности тренинга соответствующих способ-

ностей у управленческого персонала.

12.2.1. Переход к рынку и требования, предъявляемые к

сотрудникам и к управленческому персоналу

Переход от экономической системы, основанной на центра-

лизованном планировании, к рыночной экономике связан для

функционировавших в этой системе предприятий с серьезными

изменениями внутренних и внешних факторов, влиявших на все

аспекты деятельности. Чтобы успешно пережить этот сложный,

сопряженный с радикальными политическими, экономическими

и социальными преобразованиями процесс, необходимо произ-

вести коренные изменения на предприятии, например:

- разрабатывать, производить и сбывать новые или изменен-

ные виды продукции или услуг;

- внедрять необходимые для этого технологии и технические

системы;

- изменить организационные структуры и процедуры.

Одновременная эффективная реализация этих комплексных

нововведений связана с многофакторными изменениями всех

происходящих на предприятиях и в отношениях между предпри-

ятиями и внешней средой процессов и решаемых задач. Эти мно-

гопараметрические и взаимозависимые процессы преобразова-

ний должны осуществляться и управляться человеком и для че-

ловека. От этого зависит их успех.

Исходя из понимания фирмы как социально-технической сис-

темы, можно сказать, что каждый сотрудник вступает на пред-

приятии как в функциональные, так и в социальные отношения,

вторые нельзя отделить друг от друга. При этом отношение со-

158 трудников организации друг к другу является фактором эконо-

мической эффективности (Marr/Stitzel, 1979, с. 195).

Осуществляемые в рамках перехода к рынку технические, тех-

нологические и структурные изменения требуют новой организа-

ции социальных отношений как между сотрудниками, так и меж-

ду сотрудниками и руководством.

Взаимоотношения работающих на фирме людей в значитель-

ной мере определяются их внутренней культурой, т.е. ориента-

цией на идеалы, образом мышления и символикой, формировав-

шимися в течение многих лет.

В условиях централизованного управления экономическими

структурами, всеохватывающего администрирования и ограни-

ченной свободы деятельности, бытовавших ранее, поведение со-

трудников предприятий бывшей ГДР можно было охарактеризо-

вать скорее как пассивно-выжидательное. Такие способности,

как творчество, инициатива, преодоление конфликтных ситуа-

ций, являлись лишь в некоторых подразделениях предприятий

(например, в отделах НИОКР) непосредственно необходимыми

для выполнения производственных задач, и поэтому эти способ-

ности в целом развивались недостаточно.

В будущем же от проявления этих и других социальных спо-

собностей у сотрудников и руководства будет зависеть также,

насколько смогут быть обеспечены само существование и долго-

срочная конкурентоспособность предприятия в условиях рыноч-

ной экономики. Предпосылкой для этого является активизация

потенциала всего персонала предприятия. Этот потенциал проявляется в ответственных действиях каждого и во взаимодейст-

вии работников друг с другом (Neuberger, 1990, с. 21—36). Эта и

без того трудная задача дополнительно усложняется такими обу-

словленными процессом перехода к рынку факторами, как неоп-

ределенность, нестабильность, разрушение прежней системы

ценностей и связанные с ними страх и обеспокоенность занятых

на предприятии людей. В такой сложной и постоянно изменяю-

щейся ситуации сотрудники должны быть воодушевлены целями

фирмы и соответствующим образом мотивированы. Удастся ли

это - будет в значительной степени зависеть от того, насколько

управленческий персонал фирмы в состоянии повлиять как на

индивидуальное поведение сотрудников, так и на процессы взаи-

модействия между ними. Чтобы уметь распознать возникающие

при этом проблемы и конфликты и управлять ими, необходимо

отказаться от авторитарного стиля управления и перейти к коо-

перационному стилю. В связи с этим перед руководством встают

следующие задачи (см. Pieper, 1989, с. 75):

159

- необходимость договориться о цели (между сотрудниками и руководством);

- распределение задач, полномочий и ответственности;

- управление при помощи обсуждения; |

- мотивация и стимулирование сотрудников.

Помимо способностей к выполнению классических задач ме-

неджмента — постановка целей, планирование, принятие peшe-

ний и их реализация, организация и контроль (Staehle, 1989, с. 75

и далее) — к управленческому персоналу теперь предъявляются

новые требования (ср. Pieper, 1989), позволяющие решать новые

задачи:

- стратегическое мышление: обладание стратегическим видени-

ем, способность разрабатывать направления действий и доводить

их до понимания коллег, предчувствовать на основании "слабых

сигналов" будущие тенденции, разрабатывать ориентированные

на будущее альтернативы и дополнять их;

- предпринимательские действия: ориентация на клиентуру и

рынок, готовность к риску, всеобъемлющая ориентация на каче-

ство;

- инициирование и сопровождение процессов развития: вос-

приимчивость к сигналам об изменениях и готовность к различ-

ного рода изменениям, способность убеждать и направлять ход

дискуссий, коммуникативный стиль управления;

- создание культуры фирмы и се подразделений: утверждение

ценностей и легитимность действий, разрешение конфликтов и

разногласий, управление с ориентацией на систему ценностей:

-мышление, ориентированное на политику фирмы и общест-

ва: понимание взаимосвязей между фирмой и внешней средой и

умение их использовать, учет общественно-политических аспек-

тов и других сведений о внешней среде в качестве переменных

при принятии управленческих решений, восприятие диалога с

общественными силами как одной из важных задач.

Выполнение этих задач требует очень дифференцированной

квалификации менеджеров, т.е. самых разнообразных знаний.

способностей и умений (ср. Kuppers. 1981, с. 4).

Степень соответствия способностей (потенциала) человека

предъявляемым к нему требованиям характеризует его компе-

тентность (ср. Baitsch, 1985, с. 84 и далее).

Разработанная Хинтсрхубером и Поппом "модель компетент-

ности в стратегическом управлении" представляет собой удоб-

ный каталог для систематизации всех, в том числе и новых, тре-

бований, предъявляемых к управленческому персоналу. В соот-

ветствии с этим каталогом компетентность руководства является

160 суммой следующих компонентов (Hinterhuber/Popp, 1987, с. 327—340): функциональной компетентности, ситуативной компетентности, интеллектуальной компетентности, социальной компетентности.

Функциональная компетентность включает в себя, в частности,

знания о технологии, маркетинге, контроллинге (см. толковый

словарь основных терминов) и финансах. Приобретение и усвое-

ние новых функциональных (профессиональных) знаний являет-

ся первой предпосылкой достижения необходимой в рыночной

экономике квалификации. Реализовать се — при наличии соот-

ветствующих способностей и готовности сотрудников к обуче-

нию — относительно просто по сравнению с другими компонен-

тами компетентности в управлении.

Ситуативная компетентность относится к тем требованиям к

управлению, которые обусловлены спецификой различных фаз

жизненного цикла фирмы (основание, рост и т.д.).

Интеллектуальная компетентность предполагает наличие ана-

литического мышления в сочетании с умением мыслить в катего-

риях комплексных взаимосвязей. Требуются способности как к

рациональному аналитическому мышлению, так и к абстрактно-

му мышлению в сочетании со спонтанностью. Это является пред-

посылкой для того, чтобы в сложных ситуациях уметь распозна-

вать и структурировать проблемы, а также разрабатывать и реа-

лизовывать различные варианты решений.

Социальная компетентность является четвертой составляющей

компетентности в управлении и охватывает коммуникационные

и интегративные способности управленцев, проявляющиеся как

во внутрифирменной деятельности, так и при взаимодействии

фирмы с внешней средой.

Функциональная и ситуативная компетентность характеризу-

ют профессионализм, а интеллектуальная и социальная — психо-

логическую состоятельность руководителя (ср. Hinterhuber/Popp,

1987). Эти способности должны дифференцированно проявлять-

ся у различных руководителей в зависимости от их уровня в ие-

рархии и специфики конкретной ситуации.

Функциональные и интеллектуальные способности, основы-

вающиеся на опыте, являются непременной предпосылкой, на-

пример, для разъяснения сотрудникам задач и целей, выделения

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.